· От 40 до 50 лет - 45%
· От 50 до 55 лет - 0%
Образовательная структура.
Сотрудники, работающие в соответствии с профилем полученного образования (экономисты, бухгалтера)- 89%.
· Высшее техническое - 11%
· Высшее экономическое - 11%
· Неполное высшее экономическое - 11%
· Средне - техническое - 56%
· Средне - специальное - 11%
В службе немногочисленна категория сотрудников, не имеющих базовой профессиональной подготовки (11%), что, несомненно, является положительным фактором. Однако наличие только 11% работников с высшим образованием нельзя считать благоприятным. Внутри подразделения сложился стереотип необходимости в первую очередь технического образования (бухгалтерского учета, налогообложения и др.). Этому критерию удовлетворяют около половины сотрудников (56%).
Необходимость знаний в области бухгалтерского учета считается приоритетной среди сотрудников, среди руководителя и его заместителя обязательна. Подбор по этому критерию или развитие в этом направлении ведется.
Опыт необходимый для выполнения бухгалтерской работы:
• рядовой бухгалтер - от 1 до 3 лет;
• заместитель главного бухгалтера - от 3 до 5 лет;
• главный бухгалтер - от 5 до 10 лет.
Управление (руководитель службы).
Возрастная и образовательная структура руководителя аналогична структуре службы. Руководитель в возрасте от 40 до 50 лет, что характерно для всех служб предприятия. Руководитель имеет высшее экономическое образование
Результаты собеседований.
Основная задача специалистов - обработка бухгалтерских документов от их возникновения до сдачи в архив, т.е. организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета. Функции анализа являются «сверхурочными», четко не отработаны алгоритмы проведения анализа на всех уровнях управления.
При каких-либо спорных вопросах клиент может обращаться от главного бухгалтера до рядового бухгалтера и в обратном порядке.
Большое количество функций сосредоточено у главного бухгалтера и его заместителя, не достаточно делегируются полномочия. У руководителей мало возможностей для аналитической работы, большой процент времени занимает процесс согласования решений и оперативная работа.
Работа с персоналом.
Ориентация на клиента не заложена в мотивации сотрудников. Невозможно определить, кто из специалистов работает лучше, сравнить работу сотрудников разных групп.
Внутри самой службы ещё не сложилась система ротации кадров или развития карьеры. Назначения не носят планового, подготовленного характера. Поэтому достаточно благоприятная возрастная структура в целом не свидетельствует о благоприятной ситуации при подготовке резерва и развитии сотрудников.
Результаты оценочного этапа аттестации были приведены в рейтингах выраженности профессиональных, организаторских, коммуникативных и личностных качеств. Результаты использованы при определении наиболее и наименее перспективных сотрудников, состава групп для обучения и определении сотрудников, обладающих высоким лидерским потенциалом.
Результаты социометрии.
По результатам социометрического исследования можно сделать вывод о том, что, в целом, социально-психологический климат службы хороший.
На общем фоне несколько хуже обстоят дела в материальной группе, где степень сплоченности коллектива и уровень благополучия отношений ниже нормы, что может быть объяснено пространственно-дистанционным разделением сотрудников и неустановившейся системой неформальных взаимоотношений работников.
Для более эффективного управления людьми в подразделении руководителю имеет смысл учитывать неформальных лидеров, осуществляя в некоторых случаях через них свое воздействие на коллектив.
Результаты психологического тестирования.
Результаты целесообразно учитывать в первую очередь при рассмотрении конкретных кандидатур. При выводах по оценке сотрудника будут учитываться не только его актуальные достижения, которые при определенных обстоятельствах могут быть занижены, но и имеющийся потенциал.
Полученные результаты применялись и могут применяться в дальнейшем для формирования групп обучения, ротации сотрудников, и других направлениях работы с персоналом.
При рассмотрении статистических результатов четко просматривается тенденция распределения выраженности качеств по нормальному распределению. Средним уровнем выраженности качеств руководителя обладают примерно 11 -15 % работников. Высоким уровнем выраженности качеств - порядка 11 %. Средним уровнем выраженности перспективности обучения обладают примерно 45% работников, выше среднего - 30% и высоким - 20%. Средним уровнем готовности к нововведениям обладают примерно 54% сотрудников, выше среднего - 35% и высоким - 11%. Практически все сотрудники службы обнаружили среднюю выраженность профессионально-важных для менеджера по бухгалтерскому учету качеств.
Результаты теоретического тестирования.
Результаты тестирования приведены в рейтингах и могут быть использованы как для организации курсов, мероприятий по повышению квалификации, так и при планировании самостоятельного развития.
В рейтингах результаты упорядочены по общей сумме баллов, где основная часть вопросов (45 из 60) составлена по бухгалтерскому учету. Результаты по дисциплинам приводились по 100-балльной шкале (процент набранных баллов из максимально возможных вне зависимости от количества вопросов).
Разделы и вопросы дисциплин, вызвавшие наибольшие затруднения в теоретическом тесте:
Бухгалтерский учет
• учет операций с ценными бумагами
• операции взаимозачета
• система налогообложения
• учет приобретения квартир и их реализация
Финансовый менеджмент
• денежные потоки
• условия платежа
• инвестиционные программы
• средства платежа
• ценные бумаги
В настоящее время повышают свою квалификацию при содействии администрации предприятия (оплата обучения, разрешение на учебный отпуск) 45 % специалистов исследуемого отдела, из них:
- до средне технического 11%
- до высшего экономического 33 %.
Тем не менее, рекомендуется всех специалистов бухгалтерской службы периодически (не реже одного раза в квартал) отправлять на семинары «Бухгалтерский учет и отчетность», проводимые ГНИ и специалистами государственных высших образовательных учреждений.
Для улучшения информационного обеспечения необходимо:
· 9 рабочих мест;
· 2 сетевых принтера A3;
· 3 персональных принтера;
· 1 сервер баз данных 1С;
· 1 сетевой коммутатор.
Для обеспечения быстрого внедрения бухгалтерского комплекса целесообразно использование стандартного пакета программ. В результате проведенного анализа имеющихся на рынке бухгалтерских программ, выбран комплекс «1:С Предприятие» версии 7,5.
Критериями оценки являлись:
• функциональные возможности
• цена
• скорость внедрения
• удобство для пользователя
Набор программ позволяет обеспечить рабочие места:
• главная книга
• касса
• учет основных средств
• расчет заработной платы
• отдел кадров
По комплексу «1:С» - для сотрудников бухгалтерии потребуется провести обучение. Для главного бухгалтера и его заместителя должен быть проведен углубленный курс. Для программного обеспечения собственной разработки, как правило, проблем с обучением не возникает.
Все программы комплекса ориентированы на использование сервера, что предполагает устойчивую работу, оперативный расчет, надежность.
Выражение «кадры решают все» весьма актуально и сегодня, что подтверждается растущим спросом на услуги всевозможных фирм и агентств, кадровых служб, специализирующихся на подборе, оценке, развитии персонала, т.е. решении проблем управления персоналом.
Одним из самых существенных результатов оценки являются рекомендации по совершенствованию структуры и функциональной специализации в системе управления. Дело в том, что обычно сначала разрабатывается или преобразуется структура управления, затем под эту структуру подбираются кадры. Но возможна и другая логика; элементы структуры формируются исходя из потенциальных возможностей кадров. При знании профессионально важных и иных параметров персонала этот компромисс достигается не «на глазок», а на основе существенно более точной информации. Это, несомненно, приводит к более эффективной организации управления и производства и, следовательно, повышает конкурентоспособность фирмы.
По результатам анализа организации бухгалтерской службы ЗАО «Изотерм» можно сделать следующие выводы:
- бухгалтерская служба организована хорошо, ее структура соответствует потребностям предприятия, в полной мере выполняет свои функции;
- численность отдела соответствует нормативу, что также подтверждает достаточный уровень организации труда;
- имеются упущения по организации рабочего места и условий труда, но их устранение для предприятия не составит большого труда и больших материальных затрат;
- подбор кадров осуществлен в соответствии с требованиями должностных инструкций, уровень квалификации постоянно повышается, что характеризует данный отдел с положительной стороны;
- существует потребность в улучшении информационного обеспечения бухгалтерской службы, несмотря на то, что это связано с материальными затратами предприятия, это повысит производительность и качество труда бухгалтерии.
1. КабушкинН.И. Основы менеджмента. Москва: ЗАО «Экономпресс», 1998.
2. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. Москва: «Дело», 1995.
2. Глушков И.Е. Бухгалтерский учет на современном предприятии. Новосибирск, «Экор», 1999.
4. Моника Тиль. Знакомьтесь: Ваш компьютер Москва: «Кристина И К°», 1996.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
