Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:
- добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
- включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников.
Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.
Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:
1) Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;
2) основательное изменение миссии организации;
3) усиление международной конкуренции;
4) значительные технологические изменения;
5) важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия;
7) быстрый рост организации.
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.
Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.
Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к непредсказуемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.
В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.
Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.
Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:
Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.
Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.
Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также, предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.
Студия Артемия Лебедева — крупнейшая в России компания, профессионально занимающаяся дизайном, основанная Артемием Лебедевым в 1995 году. Занимается и промышленным, и графическим дизайном, знаменита своими работами в области веб-дизайна. Девиз компании: «Дизайн спасёт мир».
В 2007 году в студии Артемия Лебедева работает более 170 сотрудников. Из них пять арт-директоров:
- Артемий Лебедев;
- Рома Воронежский;
- Илья Михайлов;
- Людвиг Быстроновский;
- Олег Пащенко.
Наиболее известные проекты: Клавиатура Оптимус
«Оптимус» — серия клавиатур, разработанная Артемием Лебедевым, в которой поверхности клавиш представляют собой OLED-дисплеи, на которые могут выводиться разные раскладки клавиатур, или различные пиктограммы, специфичные для каждого из приложений.
На данный момент выпущена только клавиатура «Оптимус мини три».
Клавиатура «Оптимус мини три» — трёхкнопочное утройство, созданное по той же технологии, по которой планируется выпускать клавиатуру «Оптимус-103».
Информация с корпоративного сайта компании www.artlebedev.ru – вот как себя позиционирует компания:
«Ведущие дизайнеры: Тимур Бурбаев, Антон Герасименко, Василий Дубовой, Егор Жгун, Андрей Зубрилов, Евгений Казанцев, Антон Шнайдер.
Сегодня в компании работают более 170 человек. Основные направления — промышленный дизайн, графический дизайн, создание сайтов и проектирование интерфейсов.
Наша работа заключается в том, чтобы найти наиболее удобный, простой и красивый способ решения поставленной задачи, не потеряв по дороге смысл.
Мы принципиально не работаем с частными лицами, политическими и религиозными организациями, а также с теми, чьи убеждения противоречат нашим.
Главный офис студии расположен в Москве, другой — в Киеве.
* * *
Мы существуем так, как нам нравится. Мы работаем так, как сами считаем правильным. У нас аллергия на словосочетания «креативное решение» и «оптимизация бизнес-процессов». Клиентам мы редко пишем предложения объемом больше одной страницы.
Во всей работе мы руководствуемся одним-единственным правилом из двух слов.
Это не мешает нам быть самой крупной дизайн-студией в России, иметь самое большое портфолио и совершенно не переживать о том, что в ближайшие десять-двадцать лет кто-то займет наше место.
Сложно однозначно ответить на вопрос, почему некоторые люди доверяют нам решение своих задач. Совершенно не обязательно мы договоримся с тем, кто захочет работать с нами. Но совершенно точно мы будем работать так, как считаем правильным.
Контакты:
@ Денис Шохин@ Андрей Дьяков
Центральный офис в России
Студия Артемия Лебедева
Газетный переулок, дом 5, Москва, Россия, 125993
+7 495 540-18-00
@ Анастасия Мещерякова
Отделение на Украине
ул. Антоновича (Горького), 26/26, кв. 33 Киев, Украина, 01004
+380 44 502-65-66
@ Светлана Калинникова
Представительство в Латвии
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
