Факторы, влияющие на новаторскую деятельность [1, c.21]
Факторы, блокирующие новаторство
Факторы, поддерживающие новаторство
Факторы, усиливающие новаторство
1
2
3
Недоверие руководителей к выдвигаемым снизу новым идеям
Поддержка новаторов со стороны высшего руководства
Поддержание стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию
Создание жестких механизмов контроля за деятельностью новаторов
Предоставление новаторам необходимой свободы при разработке новшеств
Сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки
Вмешательство несопряженных отделов в оценку новаторских предложений
Поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями и прочими организациями
Предоставление возможности свободно высказать собственное мнение в организации измерениях
Боязнь риска и непризнание возможности ошибок со стороны руководства
Высокое доверие со стороны руководства организации и допущение возможности поисковых ошибок
Преодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами работ и функциональными обязанностями
Незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок в процессе новаторской деятельности
Ведение дискуссий и обмен идеями без злобы и страха наказания
Предоставление новаторам содержательной деловой информации, даже если она негативна
Строгое наказание за просчеты в научном поиске
Отсутствие строго наказания за просчеты в научном поиске
Проведение регулярных совещаний рабочих групп
Создание стереотипов мышления в организации
Создание атмосферы взаимопонимания работников в организации
Логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций в организации
Строгое выполнение своих функциональных обязанностей новатором, полный запрет на несанкционированный поиск
Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством
Предоставление гибких условий и режимов труда
Тенденции к излишнему сужению границ предмета исследования новаторами
Свободный доступ к дополнительным источникам информации о нововведениях
Использование альтернативных форм трудового процесса для новаторов
Необходимость множества согласований по разработке и внедрению новых идей
Уменьшение помех и мелочного вмешательства в выполнение работ новатором
Использование различных рычагов и стимулов активизации новаторской деятельности
Постановка задач новаторам и передача им информации, сопровождаемая угрозами со стороны руководителя
Повышение восприимчивости менеджмента к новым идеям новаторов
Создание механизмов интеграции выдвижения идей с их эффективной и быстрой реализацией
Возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов»
Делегирование самоуправления в творческий процесс
Создание духа предприимчивости, распространение его на работников низших рангов
В случае использования неэффективного нововведения обвинение новатора в неудаче
Признание позитивного вклада новаторов в деятельность организации
Обучение работников способам нешаблонного мышления
Строгая временная регламентация организации выполнения работ новатором
Выделение дополнительного времени для «вызревания идей»
Постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам
Недопущение к использованию новатором необходимых видов ресурсов в научном поиске
Обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием
Поощрение совмещения профессий
2.2 Причины сопротивления кадровым инновациям
2.2.1 Неудовлетворительная работа отдела кадров
Одна из причин, по которым в организации возникает сопротивление кадровым инновациям – недоверие к деятельности отдела кадров. Как правило, даже если в HR-службе работают высококлассные специалисты по управлению персоналом, они не имеют экспертной власти в основном бизнес-процессе компании. Никто из производственников попросту не верит, что сотрудник отдела кадров может: правильно подобрать, обучить, спланировать карьеру, мотивировать и развить необходимых компании профильных специалистов.
Отдельные исследователи признают, что зачастую производственники правы в своем недоверии. И тому есть ряд объективных причин:
1. В стихийной высококонкурентной бизнес-среде российских компаний правила игры меняются так часто, что скорость реакции на нововведения в основном бизнес-процессе у обслуживающих подразделений, в том числе и у отдела кадров, всегда ниже требуемой.
2. По той же причине трансформация технологий происходит быстрее их формализации, что лишает смысла дальнейшее «нормирование труда», написание должностных инструкций и т.д. (пока будут составлены документы, произойдут новые изменения, и тщательно подготовленный пакет окажется почти бесполезным).
3. Адекватно перевести на профессиональный HR-язык проблемы с персоналом на производстве может только человек, равно хорошо понимающий как принципы управления сотрудниками, так и особенности производственного процесса.
4. Часто суть проблемы трудно выявить. Скрытые, неосознаваемые сложности в управлении – дублирование функций, нечеткое разделение зон ответственности и др. – вызывают у руководства недовольство качеством работы исполнителей. Решение видится в замене специалиста, а не в оптимизации управленческого процесса (в результате отдел кадров в основном озадачен подбором и ротацией персонала, а производственный руководитель утверждается во мнении, что не только у его подчиненных квалификация низкая, но и HR-сотрудники, постоянно приводящие «не тех», даром получают зарплату).
5. Специалист отдела кадров, не разбирающийся в специфике производственной деятельности компании, не может адекватно обозначить пути решения даже очевидных ее проблем. Так, если в организации много «нетиповых» специальностей, то проведение, например, аттестации будет иметь выраженный демотивирующий эффект. Требования к «нетиповым» специалистам формулируются заказчиком-производственником примерно так: «Мне нужны вменяемые люди». Менеджеру по персоналу необходимо немалое искусство, чтобы перевести этот внутрикорпоративный жаргон в набор адекватных формализованных критериев. [2, c.7]
Часто недоверие вызывают так называемые псевдонововведения в кадрах – порожденные субъективизмом нововведения в кадрах и кадровых системах, не обеспечивающие реального роста их уровня и эффективности (или не ставящие это своей задачей) и проводимые с целью либо искусственно подновить устаревшие методы кадровой работы (инновационная имитация), скрыть другие реально действующие и устраивающие псевдоноватора методы (инновационная спекуляция), либо дискредитировать прогрессивный курс на обновление кадров, блокируя прогрессивные нововведения и внедряя морально устаревшие или ультрасовременные преждевременные новшества (инновационная дискредитация).
Можно привести следующие типичные примеры псевдонововведений в кадрах:
1. Частые кадровые смены без достаточно объективных оснований и при отсутствии программы деятельности новых кадров у стороны, проводящей смену (перетряска кадров).
2. Локальные, частичные и второстепенные кадровые нововведения вместо назревших комплексных кадровых реформ.
3. Насаждение кадровой реформы там, где можно ограничиться частичными кадровыми нововведениями.
4. Проведение кадровой реформы без ликвидации старых методов и кадрового балласта.
5. Попытка обновления руководящих кадров без кадрового резерва и достаточного выбора.
6. Кадровые нововведения, усложняющие работу элитных кадров и новаторов («равные» права, уравниловка в оплате и т.п.).
7. Новые, но регрессивные по внепрофессиональным причинам кадровые выборы или назначения, когда на смену приходят более слабые на данный момент кадры.
8. Замена новаторских кадров как «возмутителей» спокойствия на умеренные, но менее творческие кадры.
9. Попытки обновления кадровой работы на низшем организационном уровне без обновления кадровой работы на верхнем уровне. И наоборот – случай, когда приходит новое прогрессивное руководство и не получает права обновить консервативный коллектив или ядро коллектива.
10. Введение новых форм работы с кадрами (аттестация, контрактная система) при консервативном руководстве и кадровом ядре организации. [16]
2.2.2 Сопротивление персонала
Следующий блок причин, препятствующих внедрению кадровых инноваций в организации, заключается во внутренних установках непосредственно персонала компании. Можно перечислить некоторые из причин такого сопротивления, наиболее часто упоминаемые специалистами по управлению персоналом.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
