Управление нововведениями в кадровой работе позволяет решать более эффективно следующие задачи по управлению персоналом:
1. выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;
2. определение направлений развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;
3. организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе;
4. подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе;
5. создание и улучшение условий для новаторской деятельности.
В процессе управления кадровыми инновациями используются различные методы, представляющие собой совокупность приемов, используемых по всему циклу «образование – трудовой процесс – высвобождение» с целью повышения эффективности работы с кадрами. [14] Основные используемые методы представлены в Таблице 2.
Методы управления нововведениями в кадровой работе [17]
Группа методов
Наименование методов
1
2
Выявления мнений
интервью, анкетирование, выборочный опрос, экспертиза
Аналитические
системный анализ, написание сценариев, сетевое планирование, ФСА, экономический анализ
Оценки
оценка продукта, оценка научно-технического уровня и конкурентоспособности разработок, оценка организационно-технического уровня производства, метод ПАТТЕРН, оценка риска и шансов, оценка эффективности инноваций
Генерирования идей
«мозговая атака», метод 6-5-3, метод синектики, морфологический анализ, деловые игры и ситуации
Принятия решений
экономико-математические модели, таблицы решений, построение дерева принятия решений, сравнение альтернатив
Прогнозирования
экспертные, экстраполяции, аналогии, метод Дельфи, регрессионный анализ, экономические, имитационные модели
Наглядного представления
графические модели, физические модели
Аргументация
презентации, переговоры
Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы:
1. определение потребности в нововведениях, которая может появиться в результате назначения нового руководителя, изменения технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функционированием организации.
2. сбор информации о нововведениях. Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консультационные фирмы. Поиск нововведений осуществляется как при кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В условиях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.
3. предварительный отбор нововведений с помощью определенных критериев. Главным критерием будет их экономическая эффективность, т.е. прибыль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы. Можно выделить и другие критерии отбора (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопределенности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления персоналом).
4. принятие решения о внедрении нововведений, осуществляемое: руководителем организации, руководителем подразделения, в котором планируется осуществить изменения, руководителем финансовой службы (в случае приобретения нововведений), руководителем управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагивают определенные направления внутриорганизационной кадровой работы, то решение об их внедрении принимают руководители кадровых подразделений. Если нововведения создаются в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные организационные подразделения, охватывающие цикл «разработка – внедрение – сопровождение» нововведений в кадровой работе.
5. внедрение, использование и сопровождение нововведений. Для этого определяют уровень восприимчивости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы. [5, c.26]
Внедрение и использование нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе. Ниже будет рассмотрено, почему возникает сопротивление кадровым инновациям в организации и каковы методы борьбы с этим сопротивлением.
Глава 2. Сопротивление кадровым инновациям
2.1 Факторы, влияющие на инновационную деятельность
Одним из основных факторов, влияющих на инновационную деятельность в организации в целом и в кадровой сфере в частности, является восприимчивость организации к изменениям. В настоящее время не существует универсальных характеристик восприимчивости организации к нововведениям, это объясняется сложностью решения проблемы, так как принятие одного набора нововведений не следует тем же законам, что и принятие другого, независимо от того, какие нововведения в кадровой работе составляют каждый набор. Однако существуют следующие общепринятые подходы к определению уровня восприимчивости организации к нововведениям:
1. Уровень восприимчивости зависит от времени внедрения нововведений или от количества внедренных нововведений в единицу времени.
2. Уровень восприимчивости организаций к нововведениям зависит от следующих факторов-характеристик:
В = f (Л, С, К, Нв),
где В – восприимчивость организации к нововведениям;
Л – личностно-психологические характеристики членов организации (личностно-психологические переменные);
С – характеристики организационной структуры (структурные переменные);
К – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные);
Нв – характеристики самого нововведения.
Личностно-психологические переменные помогают оценить инновационный потенциал, психологическую готовность персонала, адекватность сложившихся процедур внедрения внедряемым нововведениям в кадровой работе. К ним можно отнести такие характеристики руководителей и членов организации, как их профессионализм, «космополитизм», уровень образования, осведомленность о нововведениях и желание использовать нововведения, склонность к риску, заинтересованность в служебном росте и прочим. [7, c.6] Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям: принятие нововведения и активное участие в его реализации; пассивное принятие нововведения; пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против; активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению; крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения). [6, c.15]
К структурным переменным относят, в первую очередь, размер организации и величину резервных ресурсов, используемых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до уровня, требуемого нововведениями), а также ее организационную структуру. Организационная структура характеризуется сложностью, централизацией, регламентацией работ, развитостью коммуникационных каналов, организационным климатом, межорганизационной интеграцией.
Достаточно сложным является вопрос о направлении влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость организации. Различные типы структур эффективны на различных стадиях инновационного процесса. Органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и создании нововведений, механистические (бюрократические) — при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты.
К контекстуальным переменным относится стабильность и неопределенность внешнего окружения, изменения в спросе на продукцию, межорганизационная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристики, положение среди конкурентов.
Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововведений в кадровой работе. К таким характеристикам можно отнести:
- относительную выгодность – степень, в которой предлагаемые нововведения в кадровой работе социально и экономически более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений;
- совместимость – степень соответствия нововведений взглядам, опыту работников организации;
- сложность – степень понимания, использования и приспособления работников к нововведениям в кадровой работе;
- этапность – возможность внедрять нововведения в кадровой работе по этапам (так лучше воспринимаются нововведения) или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем. [8, c.462]
Исследователи выделяют ряд конкретных факторов, усиливающих новаторство в организации, поддерживающие или блокирующие его. Все эти факторы, подробно представленные в Таблице 3, относятся как к кадровым инновациям, так и к нововведениям в других сферах деятельности организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
