Рисунок 1.2. Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис. 1.3. обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве. Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе [35].

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Ниже в табл. 1.1. показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной практике. При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл. 1.1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Таблица 1.1. Этапы процесса управления персоналом

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

─                 оказание консультативной помощи линейным руководителям;

─                 разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

─                 собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации [31].

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

─                 способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

─                 мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

─                 свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0–1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

─                 выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

─                 широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

─                 делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

─                 интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

1.2. Методы и показатели деятельности персонала предприятия

Для характеристики состояния использования на предприятии трудовых ресурсов и выявления резервов увеличения объема производства и повышения рентабельности работы нужно проанализировать такие показатели, связанные с движением, качеством рабочей силы, ее производительностью, а также ее стоимостью:

 —     численность персонала предприятия с точки зрения динамики, категорийной структуры, профессиональной подготовленности, текучести работников;

—      использование рабочими и служащими рабочего времени, состояние трудовой дисциплины;

—      производительность труда;

—      фонд оплаты труда, динамика средней заработной платы работников и трудоемкости продукции.

В Украине официальная статистическая отчетность об использовании трудовых ресурсов состоит из таких отчетов: «Отчет о труде» (годовой и ежемесячные); «Отчет об основных показателях деятельности предприятия» (годовой); «Отчет об использовании рабочего времени» (ежеквартальный); ежемесячный «Отчет о состоянии задолженности по заработной плате»; годовой отчет «Численность отдельных категорий работников и подготовка кадров»; «Отчет о состоянии условий труда, льготы и компенсации, за работу в неблагоприятных условиях».

Информационная база для этого раздела анализа основывается также на материалах первичного учета (табелях, переменных рапортах, рабочих нарядах, сведениях, лицевых счетах, и тому подобное), разовых обследований, опросов, и тому подобное, большинство из которых является документами управленческого учета. Готовят их соответствующие функциональные службы и подразделы предприятия: отделы труда и заработной платы, кадров, планово-экономический, бухгалтерия, а также цеха и участки. Начинать анализ очерченного круга вопросов целесообразно с характеристики динамики численности работников на предприятии (с о обязательным выделением численности работников основной деятельности) за последние 2—3 года. Такой анализ дает возможность оценить, как предприятие «вписывается» в рыночные условия ведения (это особенно актуально для переходного периода в Украине) хозяйства, насколько успешно оно выдерживает конкурентную борьбу на рынке своей продукции и на рынке трудовых ресурсов. Понятное дело, простое сравнение численности работников предприятия за несколько лет полного ответа на эти вопросы не дает (хоть оно имеет определено аналитическое значение).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11