24 Основные процессуальные теории мотивации в менеджменте: •теория ожидания •теория справедливости •модель Портера-Луренса. Теория ожидания. 3 фактора: ожидание (оценка личностью вероятности определенного события), стимул (побудительная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь), вознаграждение (компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение человеческих потребностей). Стимул означает, что усилия приведут к результату, результат повлечет достаточно ценное вознаграждение. По отношению мотивации к труду теория ожиданий рассматривает процесс: «затраты труда > результаты > вознаграждение > удовлетворенность им». Руководитель должен: учить подчиненных получать результаты и создавать для этого необходимые условия; установить непосредственную связь результат – вознаграждение. Теория справедливости – соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других людей выполняющих аналогичную работу. Руководитель должен: установить размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда, разъяснить сотрудникам принципы оплаты. Модель Портера-Луренса включает элементы теории ожидания и теории справедливости. 3 переменные – затраченные усилия, способности и характерные особенности, осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в связь усилия с вознаграждением. Удовлетворение – результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Это мера ценности вознаграждения на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
25 Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений включает: •выработку и постановку цели, изучение проблемы на основе получаемой информации, •выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения, •обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи), •выбор и формулирование оптимального решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации: поиск, сбор и обработка информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Методы принятия решений: метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний; метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами; метод, основанный на научно- практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации.
26 процесс принятия решений находится в руках одного линейного руководителя, который подчинен вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Правила принятия решений разрабатываются и издаются самими фирмами: формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Цель - осуществление координации между различными подразделениями. Оперативные правила формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.
Стратегические правила, или деловая политика, включают: определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений. Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве, касаются определения целей и характера деятельности фирмы. Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, охватывают деятельность производственных отделений. Преимущество планов перед правилами: они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем. Результаты выполнения плана оцениваются руководителем производственного отделения.
11 В мировой практике управленческой деятельности широко используется управление по целям (англ. management by objectives, "MBO"). Этот метод управления позволяет объединить такие функции менеджера, как планирование и контроль. Управление по целям подразумевает, что руководители будут формулировать на своем уровне цели, с тем, чтобы довести их до своих подчиненных. Те, в свою очередь, будут формулировать свои цели, руководствуясь целями руководителей. Таким образом, управление по целям помогает увязать цели подчиненных с целями начальников и всей организации в целом. В отдельной литературе "MBO" именуется как философия управления, ориентированная на результаты.
27. Методы принятия управленческих решений: 1)Коллективно коллегиальные: или метод мозговой атаки, совместное генерирование идей, а затем принятие решения, Основное правило при данном методе все решения записываются без осуждающей критики. Этот метод делится на: 1) Метод Делфи ( многоуровневая система анкетирования) 2) Метод принятия решения при помощи фокуса групп 3) метод принятия решения руководителем которое передается подчиненным и если есть замечания подчиненные указывают свои решения им. 2)Экон. математические: 1)Метод линейного программирования с помощью этого метода решаются следующие задачи: а) Определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции б) Определение оптимальной загрузки оборудования в) Оптимальное размещение нового предприятия г) Транспортная задача д) Модель теории массового обслуживания.
28. Организационная структура менеджмента- это совокупность элементов, звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат для достижения поставленных целей. Основные принципы влияющие на орг. структуру: 1)Разделение труда (специализация)- в соответствии с этим принципом все работники выполняют ту работу, в которой они более квалифицированы. 2)Иерархия (директор( зам. директор(начальник цеха(мастер(рабочий) данная цепь описывает отношение прав и ответственностей, объединяющее руководителей и подчиненных связями, которые охватывают всю орг-цию. 3)Единство распорядительства- каждый работник орг- ции ответственен перед одним начальником, 4)коммуникационные каналы- отражает функциональные связи. Приказы, распоряжения идут сверху вниз, а вся остальная инфа наоборот. 5)Структурное деление- большим коллективом управлять сложно, если его не разбить на небольшие группы. 6) Иерархические уровни- схема орг. структуры орг-ций показывает уровни управления, существующая в ней дополнения в цепи команд и отношение отчетности.
29. Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник, единоличное руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении труда, управление по уровням. Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип единоначалия. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только одному руководителю и ему подотчетен. Преимущества :обеспечивать принципы единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое решение оперативных вопросов, исключается дублирование полномочий, обеспечивается полная ответственность руководителя за результат работы. Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в состоянии увидеть в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать распространенными знаниями по всем функциям управления, структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.
30. Функциональная структура управления. Возрастание сложности и масштабов деятельности предприятий привело к разделению управленческого труда, в результате этого образовался функциональный управленческий аппарат, взявший на себя ряд функций управления. При функциональной структуре общее руководство подразделениями и отдельными исполнителями осуществляется руководителями через руководителей функциональных органов. Каждый функциональный орган руководит и несет ответственность за отдельные стороны работы подразделениями. При такой структуре управления исполнитель подчиняется не одному руководителю, а нескольким функциональным. Преимущества: обеспечивается компетентное решение задач относящиеся к тем или иным функциям, линейные руководители освобождаются (разгружаются ) от глубоких знаний по каждой функции и упрощается их работа. Недостатки: нарушается единство распорядительства, имеет место противоречивые указания, несогласованные решения, усложняется контроль за деятельность аппарата управления в целом, имеет место дублирование решения вопросов управления.
31. Линейно функциональная структура – это результат объединения линейных и функциональных структур. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях предусматривается создание специальных подразделений – функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативным органом. Предложение функциональных подразделений реализуется через каналы линейных руководителей. Преимущества: возрастает возможность управления видом предприятия, усиливается по сравнению с функциональной структурой принцип единоначалия, повышается персональная ответственность линейных и функциональных руководителей, более оперативно решаются практические вопросы, создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста работников. Недостатки: усиление тенденций к выполнению только своих функций, появляется необходимость в частных согласованиях, увеличивается сроки принятия решений, создается необходимость в координации функциональных служб.
Страницы: 1, 2, 3, 4
