З метою оцінки платоспроможності ТОВ «Омега» розрахуємо показники ліквідності (табл. 2.4).
Таблиця 2.4
Коефіцієнти ліквідності ТОВ «Омега» за 2006–2008 рр.
№
Показники
На 01.01.2007
На 01.01.2008
На 01.01.2009
Норма
1
Коефіцієнт миттєвої ліквідності
0,01
0,03
0,003
≥ 0,2...0,35
2
Коефіцієнт проміжної ліквідності
1,78
2,09
3,36
≥ 0,5...0,8
3
Коефіцієнт поточної ліквідності
2,16
2,71
4,18
≥ 1…1,5
На необхідність поліпшення фінансового стану підприємства вказує нестача коштів для покриття термінових зобов'язань — протягом усіх трьох років коефіцієнт миттєвої ліквідності, значно менш ніж нормативні значення. Коефіцієнт поточної ліквідності навпаки перевищує нормативні значення, що обумовлено високою часткою низько ліквідних активів у структурі активів.
Отримати інтегровану оцінку ступені фінансової стійкості дозволяє інтегральний підхід. Показники фінансової стійкості при цьому підході характеризують стан і структуру активів підприємства і забезпеченість їхніми джерелами покриття. Сутність цього підходу полягає у бальній оцінці основних фінансових показників та визначення класу фінансової стійкості підприємства. Критерії оцінки фінансового стану підприємства наведені у табл. 2.5.
Таблиця 2.5
Критерії оцінки фінансової стійкості підприємства
Межі класів відповідно критеріям (у балах)
I клас
II клас
III клас
IV клас
V клас
4
5
6
7
≥0,5...20
≥0,4...16
0,3..12
0,2. ..8
0,1...4
≤0,1...0
≥1,5...18
1,4...15
1,3...12
1,2...6
1,0...3
≤1,0...0
≥2...16,5
1,9...1,7 15...12
1,6...1,4 10,5...7,5
1,3...1,1 6...3
1...1.5
Коефіцієнт незалежності
≥0,6...17
0,59...0,54 15 ..12
0,53...0,43 11,4...7,4
0,47,.0,41 6,6...1,8
0,4...1
≤0,4...0
Коефіцієнт маневреності власних коштів
≥0,5...15
0,3...9
0,2...6
0,1...3
Коефіцієнт фінансової автономії стосовно формування запасів
≥...13,5
0,9...11
0,8...8,5
0,7...0,6 6...3,5
0,5...1
≤0,5...0.
Мінімальна межа
100
85,2...66
63,4...56,5
41,6..28,3
14
–
Підсумувавши за допомогою методики “бальної” оцінки отримані фінансові показники, одержимо такі рейтингові оцінки підприємства:
2005 —60,5 бала,
2006 —52,5 бала,
2007 – 66,5 бала.
Таким чином, протягом 2005 – 2007 років ТОВ «Омега» можна віднести до 3 класу, до якого належать підприємства з невеликим рівнем ризику фінансових утрат.
З огляду на важливість заходів щодо залучення споживачів й, відповідно, збільшення обсягу продажів, ТОВ «ОМЕГА» повинне приділяти увагу різноманітним рекламним заходам, таким як:
1) розміщення інформації про підприємство в мережі INTERNET;
2) опублікування реклами в друкованих виданнях;
3) відправлення зразків продукції потенційним споживачам;
4) участь у проведених виставках і презентаціях.
Підприємству необхідно залучати кредити, які, звичайно, позначилося б на рентабельності, але дозволило б підвищити платоспроможність підприємства, поліпшити структуру балансу й, можливо, зацікавило б потенційного інвестора.
Управління товариством здійснюється Головою правління й радою директорів, до складу якого входять:
- начальник юридичного відділу;
- технічний директор;
- фінансовий директор;
-директор по інформаційній політиці й зв'язкам із громадськістю;
- директор по персоналу;
- директор по збуту
- директор по постачанню
Структура управління представлена на мал.2.2.1.
Для прийнятої в корпорації структури управління характерне виділення великих автономних виробничо-господарських підрозділів і відповідних їм рівнів керування з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності й з перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку.
Виробничо - господарські підрозділи мають всередині необхідні власні функціональні підрозділи. На них покладає відповідальність за виробництво й збут певної продукції й одержання прибутку, у результаті чого управлінський персонал верхнього ешелону компанії вивільняється для рішення стратегічних завдань. Оперативний рівень керування, що концентрується на виробництві конкретного продукту або на здійсненні діяльності на певній території, відділений від стратегічного, відповідального за ріст і розвиток компанії в цілому. Вищий керівний орган компанії залишає за собою право твердого контролю по загалькорпоративних питаннях стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів, інвестицій і т.п.
Керівники підрозділів повністю відповідальні за результати діяльності очолюваних ними підрозділів.
Розширення й поглиблення зв'язків між підрозділами проводиться у вигляді формалізованих процедур. Неформального ж зв'язку, які мають не меншу значимість, розвиваються самі на їхній основі.
Зв'язки здійснюються у вигляді обміну між підрозділами знаннями, технологіями, ідеями, оцінками, документами, поточною інформацією. Форми взаємодії вибираються виходячи з конкретних вимог практики, інтересів кожного співробітника. Автор відзначає, що практично всі підрозділи корпорації відчувають недолік інформації. Існуючі інформаційні потоки між відділами не узаконені, не формалізовані, виникають стихійно й не відбивають багатьох потреб співробітників. Частина їх, як правило, погано уяввляє загальну ситуацію на підприємстві, не знає, чим займаються в сусідньому відділі. Це заважає співробітникові відчувати свою роботу частиною спільної справи. Очевидно, кожний відділ повинен визначити, яку інформацію, у якому виді й з якою періодичністю йому варто одержувати з інших відділів.
Практика роботи закордонних компаній і окремих процвітаючих вітчизняних підприємств свідчить про безпосередню залежність процвітання суб'єктів господарювання й успішності аналізу системи управління.
Обстеження більше півсотні підприємств України показало, що на вітчизняних суб'єктах господарювання регулярно здійснюється лише аналіз господарської діяльності об'єкта управління.
Далеко не завжди для проведення аналітичної роботи створюються самостійні підрозділи. Серед обстежених найбільших підприємств аналітичні структури мають місце на кожному п'ятому господарюючому суб'єкті. Зокрема, функціонують аналітичні служби у акціонерних товариствах «ЗАЗ» (відділ методології й комплексного аналізу господарської діяльності при планово-бюджетному керуванні), ВАТ «Гідромаш» (бюро цін і економічного аналізу).
Вивчення положень про зазначені функціональні одиниці дозволило зробити висновок про те, що завдання оцінки керуючої системи і її структурних елементів не покладені на ці підрозділи. Аналіз організаційної й функціональної структур, інформаційно-технологічної системи обробки даних, потенціалу керівників не відрізняється регулярністю, проводиться епізодично спеціально призначуваної й не завжди підготовленої для цієї мети комісією.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
