Первое. «Лидерство ситуативно. То, что требуется от лидера, всегда зависит от обстоятельств. Ясно, что и действия лидера влияют на ситуацию, в которой он очутился, меняют её» [Его же]. История знает немало примеров великих полководцев, королей и президентов. Путь Уинстона Черчилля к власти перед второй мировой войной был не гладким. Он был вдохновляющим лидером военного времени, и в течение трёх лет, когда существование Англии было поставлено на карту, британцы приносили немыслимые жертвы только потому, что об этом их просил Черчилль. После войны, для восстановления страны его бульдожий стиль не годился, его правительство было смещено. Идея о высшей расе Адольфа Гитлера смешила весь мир, его власть, неистовство и расизм потрясли мир, но в то же время глубоко удовлетворяли потребность немцев в уважении, так как их самолюбие было задето поражением в первой мировой войне. Огромное влияние на американский народ оказало правление Франклина Рузвельта. Это был один из харизматических лидеров страны за всю её историю.
« Умение наблюдать и понимать происходящее, то, что мы называем умением чувствовать ситуацию, имеет первостепенное значение для лидерства. Это требует сочетания сенсорных и когнитивных способностей. Эффективные лидеры улавливают важные ситуационные сигналы. Они умеют настроиться на организационную волну и понять то, что скрыто от глаз. ( Не попахивает ли эта сделка? Можно ли иметь дело с этими людьми?) Они применяют свои лидерские активы для перестройки ситуации к пользе идущих за ними» [6; с.19] Второе. Лидерство неиерархично. Лидерство не удел для избранных. Наоборот, лидеры должны быть на всех уровнях организации, как в команде высшего руководства, так и среди начальников подразделений и рядовых сотрудников.
В качестве примера можно привести бизнес крупнейшей компании Португалии Sonae, охватывающий множество направлений, от производства фанеры до телекоммуникаций. « В компании одержимы высокими результатами и не выносят посредственности. Позиция её сформулирована чётко: « Здесь вы либо лидер, либо кандидат в лидеры». То есть если вы ни тот, ни другой, эта компания не для вас» [Его же].
Третье. Лидерство проявляется в отношениях. Отношения - двусторонний процесс активных сторон, « социальный конструкт, который всё время воссоздаётся в отношениях между лидерами и теми, кого они берутся вести за собой»[6;с. 21]. Эти отношения не обязательно гармоничны, но лидеры знают, как подвигнуть своих подчинённых на высокие достижения. Сотрудники всегда хотят испытывать чувство собственной значимости и воодушевления, ощущения того, что лидеры подставят им плечо, помогут, поддержат, и соответственно дадут им это. И их руководитель будет настоящим, реалистичным, открытым. Такие отношения возможны, когда лидер демонстрирует подлинность, неподдельность. Именно на этом строится доверие между всеми членами организации.
Учитывая эти аксиомы, не обойти и четыре ключевых принципа Марвина Бауэра для руководителя, желающего успешно управлять, и добиться уважения и доверия со стороны коллег, которые перекликаются с аксиомами Гоффи.
Принципы, которые необходимо усвоить и использовать в своей работе, включают в себя, у М. Бауэра, прежде всего отношение к сотрудникам. Оно требует обращаться с людьми, как с личностями, признавать их уникальность и ценность, видеть в людях лучшее, и основываться на том, « что большинство людей, если с ними обращаться справедливо и уважительно, выполнят любую работу более эффективно. Именно культура лидера создаёт здоровую атмосферу в компании» [3; с.81].
Развивать у своих подчинённых уверенность в себе, в своих силах. «Критика подобна голубям», если она не по существу, не несёт в себе предложений по улучшению той или иной ситуации. Как много у нас начальников, грубых и нетактичных, допускающих оскорбление сотрудников в присутствии коллег. Похвала и признание крайне необходимы любому человеку. Это наделяет смыслом его работу, его жизнь. Потребность человека в признании и причастности, например, к общему делу, у Абрахама Маслоу, аналогичны потребностям роста у Клейтона Альдерфера. Очень важно, использовать одобрение, взаимопомощь, похвалу, развивая уверенность людей в своих силах, повышая их самооценку.
Третьим и одним из важных принципов является воспитание последователей. Нет незаменимых должностей и людей. В компаниях, где серьёзно относятся к обучению персонала, всегда на замену есть квалифицированные люди. Ротация персонала – средство, обогащающее в процессе труда опыт и результат, как сотрудника, так и всей компании в целом, так как открывается новое видение по решению тех или иных поставленных задач, с позиции рассмотрения её новым человеком на новом месте и под новым углом зрения. Гарднер подчёркивает: « Если у лидера есть желание развивать людей, он найдёт способ, как это сделать. Эксперты всё чаще советуют: «привлекайте сотрудников к принятию решений», «делегируйте полномочия»,
« передавайте ответственность», « расширяйте их кругозор», « производите регулярную ротацию». Главное здесь – установка на реальное содействие успеху других людей» [3; с. 85].
Партнёрское отношение к сотрудникам содержит в себе четвёртый принцип. Используя позитивный настрой, модель общения « Я хороший, ты - хороший» можно добиться полноценного взаимодействия с людьми. Коллектив должен чувствовать, что от него зависит настоящее и будущее и компании, так и будущее каждого взятого в отдельности человека. Успех компании напрямую зависит от успехов её членов. « Следует сформировать у сотрудников широкое понимание бизнеса, чтобы они знали не только своё непосредственное направление деятельности, но и работу компании в целом: цели, ключевые факторы успеха, корпоративную культуру, конкурентную политику и способы получения прибыли. Только так сотрудники почувствуют, что их участие в деятельности компании реально и они свободны в выражении своих мыслей и идей, даже выходящих за рамки их должностных или выполняемых в команде обязанностей [Его же]. Сотрудники должны ждать встречи с руководителем, руководитель – лидер должен быть всегда положительно настроен и нести оптимизм.
Специалисты по управлению часто упоминают четыре принципа Никколо Макиавелли, которые, по мнению Р. Ходжеттса, оказали влияние на развитие менеджмента, хотя были созданы в эпоху Возрождения: 1) авторитет, или власть лидера, коренится в поддержке сторонников; 2) подчиненные должны знать, что они могут ожидать от своего лидера, и понимать, что он ожидает от них; 3) лидер должен обладать волей к выживанию; 4) лидер - всегда образец мудрости и справедливости для своих сторонников.
Резюмируя, можно сказать, что аксиомы лидерства Роба Гоффи и Гэрета Джонса, и главные принципы Марвина Бауэра и Макиавелли частично соприкасаются во взгляде на вопрос, какое отношение должно быть у лидера к коллективу и каким он должен быть сам.
Какие качества делают человека пригодным к лидерству? Что в нём есть такого особенного? Что значит эффективно управлять?
Среди первых исследований вопросов поведения лидера характерно положение, что лидер имеет врождённые черты для результативного руководства, в любой ситуации он обладает и проявляет эти качества, то есть поведение его строиться в зависимости от его окружения, от ситуации, складывающейся в тот или иной момент деятельности. Поэтому «исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров» [5; с. 468]. Довольно большой список выявленных качеств был составлен и присоединял всё новые и новые качества, добавляемые новыми исследователями. В 1948 г. Ральф Стогдилл и 1959г. Ричард Манн попытались суммировать известные ранее сведения и на их основе сгруппировать наиболее значимые качества. Стогдилл приводит пять основных, таких как: уверенность в себе, ум или интеллектуальные способности, господство или преобладание над другими, активность и энергичность, знание дела. Но они не дают объяснения появления лидера. Многие люди, обладающие этими качествами, так и не сумели стать лидерами. Стогдилл сделал вывод, с которым бы согласились учёные-бихевиористы, что « человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств» [13; с.542].
Английские консультанты по управлению Майк Вудкок и Дейв Фрэнсис на первый план выдвигали фигуру индивидуального менеджера, его личность и судьбу. В списке способностей для эффективного управления они приводили: способность управлять собой, разумные личные ценности, чёткие личные цели, упор на постоянный личностный рост, навык решать проблемы, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчинённых, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Они считали, что достаточно выявить ограничения (их они приводят их одиннадцать), сдерживающие потенциал и результаты работы « системы», то есть организации в целом, преодолеть их, и выработать правильные действия для эффективного управления. «Наша теория предлагает в качестве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личному росту» [7; с. 20].
Марвин Бауэр, в своей книге « Курс на лидерство» определяет качества, которые необходимы руководителям в управлении бизнесом. Среди них: честность, как способ завоевания доверия коллектива, справедливость, скромность, умение слушать, восприимчивость к новому, способность чувствовать людей и ситуации, инициативность, здравый смысл, широта взглядов, гибкость и адаптивность, способность принимать качественные и своевременные решения, способность мотивировать, оперативность, собственноличный пример.
Говарду Бехарму, одному из руководителей компании Starbuks принадлежат слова: «Наш бизнес - это люди, которым мы подаём кофе, а не кофе, который мы подаём людям» советует помнить 10 принципов лидерства и использовать в своей работе.
«Всегда носить свою шляпу - залог успеха» [4; с. 17].
Первый принцип звучит: Самосознание - всегда носить одну и ту же шляпу. Сказать иначе - быть самим собой, с самим собой в ладу, «найти свою шляпу». В любой ситуации всегда есть выбор. Конечно, постоянно необходимо лидеру меняться, но оставаться только в своей шляпе.
Это утверждение перекликается с ранее приведённым утверждением Роба Гоффи и Гэрета Джонса.
2. Понимание целей: делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры. Любить свою работу и стремиться в высшей цели.
« Какие бы трудности не вставали у вас на пути, - пишет Говард Бехар, - компания платит вам за то, чтобы вы знали, как с ними справиться. Если не знаете, вам всё равно платят за то, чтобы вы это знали, - так что придётся узнать».
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
