1. Качество оказываемых услуг;
2. Квалификация персонала;
3. Технологический уровень оказания услуг;
4. Поддержка со стороны нынешних заказчиков (так как они работают на международных рынках, то смогут привлекать "Холдинг-центр" в качестве субподрядчика для выполнения работ);
5. Использование в строительстве материалов, которые разработаны в соответствии с международными стандартами качества.
В связи с проводимыми изменениями "Холдинг–центр" должен получать большую прибыль, чем на сегодняшний день. То есть его деятельность должна стать более экономически эффективной. Рассмотрим какие поступления и расходы ожидают "Холдинг-центр" при внедрении предлагаемых изменений.
Во-первых, надо отметить, что состав имущества холдинга отражает нерациональную структуру, в собственности "Холдинг-центр" присутствует имущество на крупные суммы, которое не работает и/или не дает нужной отдачи. При изменении стратегического портфеля предприятия это имущество будет продано:
1. Дорогостоящее современное оборудование и техника немецкой фирмы Михаэль Вайниг для строительства дорог на сумму 78573 тыс.руб. первоначальной стоимости или 48789 тыс.руб по остаточной. Оборудование и техника могут быть проданы по остаточной стоимости.
2. Оборудование и техника, используемые в жилищном строительстве.
Их стоимость составляет 79873 тыс.руб по первоначальной стоимости и 57387 тыс.руб по остаточной стоимости.
В настоящий момент нет ясности в будущем использовании этого оборудования, так как поставлен вопрос о прекращении строительства жилых домов.
Оборудование и техника могут быть проданы на рынке немного ниже остаточной стоимости (на 5-7 %), то есть за 53943 тыс.руб.
3. Оборудование и техника, используемые при строительстве высоковольтных линий.
На сегодняшний день их остаточная стоимость составляет 12791 тыс.руб., первоначальная стоимость оборудования – 13594 тыс.руб. Оборудование может быть продано ниже остаточной стоимости (15-17 %), так как на него низкий спрос, то есть за 10744 тыс.руб.
4. Мощности завода ЖБИ.
По предварительным оценкам они составляют около 13000 тыс. руб. по остаточной стоимости. Территория и здание завода не подлежат продаже, так как планируются использоваться руководством для расширения других направлений деятельности.
Общий доход = 48789 + 53943 + 10744 + 13000 = 126276 тыс.руб.
В итоге от продажи имущества "Холдинг-центр" получит доход в размере 126276 тыс.руб. Также "Холдинг-центр" понесет расходы, связанные с ликвидацией СЕБ, которые составят по предварительным расчетам около 1,5 млн [30].
Экономическая эффективность от ликвидации СЕБ = Общий доход - Общие затраты (1)
Экономическая эффективность от ликвидации СЕБ = 126276 - 1,5 = 126274,5 тыс.руб.
Во-вторых, "Холдинг-центр" получит дополнительную прибыль при перепрофилировании гостиниц под офисные помещения, которые будут сдаваться в аренду.
Доход получаемый от сдачи помещений в аренду в г.Ухта = 900 кв.м. * 2000 руб. = 1350 тыс.руб. ежемесячно
Доход получаемый от сдачи помещений в аренду в г.Ярославль = 1100 кв.м. * 2100 руб. = 2310 тыс.руб. ежемесячно
Затраты на персонал, рекламу и оплату жилищно-коммунальных услуг останутся примерно на том же уровне.
Переоборудование гостинцы в г.Ухта под офисные помещения составит около 12 млн. руб.
Переоборудование гостинцы в г.Ярославль под офисные помещения составит около 17 млн. руб.
Ежемесячный доход с гостиницы в г.Ухта = 230 тыс.руб.
Ежемесячный доход с гостиницы в г.Ярославль = 470 тыс.руб. [30].
1350 – 230 = 1120 тыс.руб. изменение ежемесячного дохода от помещений в г.Ухта
2310 - 470 = 1840 тыс. руб. изменение ежемесячного дохода в г.Ярославль
12000 : 1120 = 10,7 месяца – срок окупаемости проекта в г. Ухта
17000 : 1840 = 9,2 месяца – срок окупаемости проекта в г. Ярославль
Так как не все помещения будут сданы в аренду сразу, то срок окупаемости проекта в г.Ухта может быть увеличен на 4 месяца, в г.Ярославль на 3 месяца
10,7 + 4 = 14,7 месяца – срок окупаемости проекта в г. Ухта с учетом неполной изначальной занятости помещений
9,2 + 3= 12,2 месяца – срок окупаемости проекта в г. Ярославль с учетом неполной изначальной занятости помещений
Также "Холдинг-центр" получит дополнительный доход от продажи гостиничного имущества, который составит около 400 тыс.руб. Затраты по продаже имущества составят 60 тыс.руб. (на оплату услуг сторонней организации)
Итоговый доход компании от перепрофилирования этого направления деятельности составит 2960 тыс.руб. ежемесячно после истечения срока окупаемости и 400 тыс.руб. от продажи имущества.
Экономическая эффективность вложений в перепрофилирование деятельности = Годовой прирост дохода : (Текущие годовые затраты + Капитальные вложения) (2)
Экономическая эффективность вложений в перепрофилирование деятельности = 35520 : ( 14400+ 12000 + 17000) = 0,82
Экономическая эффективность от продажи имущества = Общий доход - Общие затраты = 400 - 60 = 340 тыс.руб.
Также необходимо отметить, что при отказе от перепродажи строительных материалов "Холдинг-центр" может получить убытки из-за остатков стройматериалов на складах в размере 70 тыс.руб. в месяц [30]. Чтобы этого не произошло, компания должна распродать имеющиеся в наличии и ненужные для дальнейшей деятельности стройматериалы и усовершенствовать систему закупок.
При проведении всех изменений "Холдинг-центр" получит доход в размере 126676 тыс.руб. от продажи имущества и 2960 тыс.руб. ежемесячного дохода от перепрофилирования деятельности. Эти деньги могут быть направлены в качестве инвестиций в другие СЕБ.
Итак, основными рекомендациями по формированию стратегического портфеля "Холдинг-центр" являются:
1. Отсечение пяти неперспективных СЕБ путем их продажи – жилищное строительство, строительство дорог и высоковольтных линий, перепродажа стройматериалов и изготовление железобетонных изделий;
2. Перепрофилирование деятельности одной СЕБ – вместо услуг гостиницы предлагать услуги по аренде офисных помещений;
3. Развитие семи СЕБ через инвестирование - работы по устройству инженерных сетей и коммуникаций, работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ, предоставление техники и производственных площадей в аренду;
4. Поддержание двух СЕБ, приносящих стабильный доход, - монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций и транспортные услуги.
Также на сегодняшний день необходимо провести изменения по поддержке всех СЕБ: совершенствование организационной структуры управления холдингом, увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых профильных и расширение имеющихся рынков.
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных стратегических единиц бизнеса. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между стратегическими единицами бизнеса компании.
В дипломной работе были изучены следующие модели портфельного анализа: портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), "Дженерал Электрик - МакКинзи" или "экран бизнеса", матрица Томпсона и Стрикленда, Хоффера-Шенделя и матрица Space.
По итогам их изучения можно сделать вывод о том, что все они используются по определенным принципам – это распределение деятельности фирмы по конкретным сегментам и сравнение стратегической ценности различных направлений. Преимуществами использования матриц является то, что они позволяют сбалансировать направления деятельности; обращают внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы; помогают определить приоритеты в распределении ресурсов организации; предлагают различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных; являются наглядным инструментом целеполагания.
Портфельный анализ был использован для изучения деятельности компании "Холдинг-центр" и разработке рекомендаций по ее совершенствованию.
На сегодняшний день "Холдинг-центр" является предприятием, предлагающим различный спектр услуг в строительно-монтажной сфере. Оно работает на рынках многих городов, имеет устоявшиеся за несколько лет работы отношения с заказчиками и поставщиками. За время своей работы компания пробовала получать прибыль в различных сферах деятельности: промышленное строительство, жилищное строительство, содержание баз отдыха и гостиницы, перепродажа сырья и материалов, организация мини-рынков, транспортные услуги. Некоторые из них оказались убыточными, последствия от их внедрения оказывают негативное влияние на компанию по сегодняшний день.
Для принятия решения о наличии или отсутствии возможности развития стратегических единиц бизнеса "Холдинг-центр" был проведен стратегический анализ среды предприятия, а также SWOT-анализ.
По итогам проведения стратегического анализа среды холдинга можно сделать вывод о том, что позитивными тенденциями в развитии компонентов макроокружения для "Холдинг-центр" являются: ужесточение государственной политики в сфере пожарной безопасности, "разморозка" строительных объектов, падение значимости официального заработка и повышение ответственности людей на работе.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
