Как для переговоров, так и для опосредованных переговоров очень важно, чтобы договор об урегулировании давал процедурное, содержательное и психологическое удовлетворение. Высокая степень неудовлетворенности одного или нескольких участников по одному или всем трем выше перечисленным направлениям ведет к продолжению конфликта после его формального завершения, то есть послеконфликта, Поэтому послеконфликт представляет собой негативное поведение как результат осознанной или подсознательной остаточной неудовлетворенности (процедурой, по существу, психологической), возникающей, когда конфликт считается разрешенным, в то время, как он разрешен не был, был разрешен несправедливо, либо был разрешен таким образом, что это негативно повлияло на того, кто не был первоначально его участником.
Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальник отдела; группа работников – группа работников). В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его. Основными принципами посредничества являются: нейтральность (эмоционально посредник не присоединяется к какой-то стороне) и беспричастность (не заинтересованность в выигрыше одной из сторон). Посредник не берет ответственность за решения, к которым придут стороны, его функция – организация процесса переговоров.
Однако, есть и дисфункциональные последствия переговорного процесса. Метод переговоров эффективен в рамках определенного коридора, выходя за который переговорный процесс теряет свою эффективность как метод разрешения конфликта и становится способом поддержания конфликтной ситуации. У переговоров есть своя сфера позитивного действия, но они не всегда являются оптимальным способом разрешения конфликта. Затягивание переговоров, выигрыш времени для концентрации ресурсов, маскировка переговорами деструктивных действий, дезинформация оппонента на переговорах – это негативные моменты переговорного процесса. Таким образом, можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение. В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом. Особенно четко это видно на примерах деятельности студенческих общественных организаций.
Цель данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности студенческих общественных организаций и на основе рассмотренных теоретических положений современной социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению.
Современные организации отличаются от организаций, существовавших пятьдесят, сто лет тому назад. Изменения, происходящие в обществе, накладывают отпечаток на структуры, распределение ролей в организациях, коммуникативный процесс между членами организации и организационными подразделениями. Вертикальная или горизонтальная структура, скалярная или матричная схема подчинения, высокие или низкие ролевые требования к работникам, степень оснащенности современными средствами коммуникации – все это накладывает свой отпечаток на специфические особенности, факторы, причины и типы конфликтных ситуаций в современных организациях. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Структура организации является определяющим моментом и для типологии возникающих конфликтных ситуаций. В вертикально-ориентированных организациях конфликты носят преимущественно вертикальный характер «начальник - подчиненный», в горизонтально-ориентированных организациях к этим конфликтам добавляются горизонтальные конфликты «работник - работник».
Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений, людей. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем. Наиболее рациональной и оптимальной по результатам является линия на сотрудничество.
Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.
Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций.
Наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальник отдела; группа работников – группа работников). В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его. Основными принципами посредничества являются: нейтральность (эмоционально посредник не присоединяется к какой-то стороне) и беспричастность (не заинтересованность в выигрыше одной из сторон). Посредник не берет ответственность за решения, к которым придут стороны, его функция – организация процесса переговоров.
Проведя анализ типичных конфликтных ситуаций в студенческих общественных организациях РУДН, можно сделать вывод, что они не отличаются по своей структуре от конфликтные ситуаций во взрослых организациях. Следовательно, этой основе возможно разработать методические рекомендации по регулированию и разрешению аналогичных конфликтных ситуаций. Конфликты в студенческих общественных организациях можно разделить на две группы: проходящие в процессе возникновения организации и проходящие в процессе ее функционирования. Конфликтов связанных с окончанием деятельности студенческих общественных организаций в РУДН никогда не происходило. Причины этого просты. Общественная организация существует, пока есть активисты, заинтересованные люди, продвигающие ее вперед. Как правило, студенческие организации не обладают материальным имуществом и юридической регистрацией, поэтому в тот момент, когда активисты теряют заинтересованность в идее организации, делить им нечего. Прекращение деятельности студенческих организаций происходит без юридических и административных формальностей и не служит источником конфликта.
Совершенно другая ситуация происходит в момент образования студенческой организации. Процесс создания организации – процесс коллективный по сути своей, а одной из целей создания общественной организаций является удовлетворение собственных амбиций. Естественно, когда пересекаются амбиции нескольких лидеров поле для возникновения конфликтных ситуаций возникает самое широкое. Это один из моментов, объединяющий студенческие общественные и взрослые организации, дающий им общее основание для типологизации конфликтов о выработки путей их решения. Конфликтные ситуации, возникающие в процессе функционирования студенческих общественных организаций частично повторяют конфликты возникающие в процессе работы взрослой организации. Наиболее распространенными типами конфликтов среди студентов являются манифестный конфликт и статусно-ролевой конфликт. Конфликт становится манифестным, когда участники конфликта (актеры) осознают принципиальную несовместимость интересов. Под актерами можно понимать практически всех руководителей студенческих организаций, поскольку лидерские ролевые установки тут достаточно сильны. Специфическая разновидность манифестного конфликта - конфликт без причин или конфликт, в котором различия интересов являются или становятся второстепенными, тогда как эскалация, интенсификация и дальнейшее расширение становятся доминирующими источниками их динамики. В данном случает нельзя рекомендовать метод переговоров, так как негативный эффект переговорного процесса, эго дисфункциональные последствия окажутся существенно большими, чем положительный эффект от встречи конфликтующих сторон.
Статусно-ролевой конфликт обуславливается неадекватной реализацией собственных амбиций студенческих лидеров и активистов. Дойдя до вершины пирамиды общественной организации, лидер начинает приказывать нижестоящим членам, что вызывает отток кадров и потерю популярности как у лидера, так и у организации в целом. При полном отсутствии описания функциональных обязанностей членов организации, каждый студент по своему видит круг своих обязанностей, что приводит к ролевым конфликтам внутри организации. Методами, применимыми для решения данных конфликтных ситуаций, можно порекомендовать компромиссы, приспособления, сотрудничество. Опыт показывает, что иные методы не являются оптимальными с точки зрения баланса функциональных последствий.
Одним из моментов, вызывающих постоянное конфликтное напряжение и приводящих к регулярным конфликтам (как межличностным, так и организационным) является пересечение сфер деятельности студенческих общественных организаций. При нечеткой границе ответственности и дублировании функций друг - друга, часты ситуации когда никто не хочет брать на себя вину за неудавшиеся дело, но каждый хочет приписать успех себе единолично.
Методом профилактики подобных конфликтных ситуаций при функционировании студенческих общественных организаций является подведение проработанной нормативной базы под деятельность студентов. Таким образом еще на начальном этапе различные организации разводятся по разным полям деятельности, разграничиваются их функции и снимаются точки острого соприкосновения и конфликтогенного напряжения.
Необходимо нормативно закрепить за студенческими и общественными организациями РУДН следующие права и обязанности:
- право принимать участие в процессе управления университетом;
- право требовать достойных образовательных и социально-бытовых услуг от университета;
- право на реализацию своих творческих идей в рамках университета;
- обязанность участвовать в учебно-методической и культурно-массовой работе в университете;
- обязанность проводить воспитательную работу среди студентов университета
- обязанность отвечать за результаты своей деятельности или бездействия.
Апробацией данного материала, служит то, что данные предложения выносились на заседания Ректората Университета дружбы народов, отстаивались автором работы и были приняты практически без изменений Ректоратом РУДН 9 апреля 2001г. На основе рекомендаций, предложенных автором работы, в настоящий момент проводится структурная реформа органов студенческого самоуправления Университета. 4 вуза округа (РГМУ, РГУ нефти и газа, МФЮА, МА МВД РФ) в настоящее время просят ознакомить их с данными методическими наработками.
1. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 1993.
2. Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия по социальной психологии. - М.: Международная педагогическая академия, 1994.
3. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. – М., 1999.
4. Бородкин Ф. М., Коряк И. М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1989.
5. Вебер М. «Избранные произведения», - М.: Просвещение, 1990.
6. Веренко И.С. Конфликтология, - М.: Swiss,1990.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 1996.
8. Войкунский А.А. Я говорю, мы говорим: Очерки о человеческом общении, -М.:Прогресс, 1990.
9. Гришина Н.В. Психология конфликта. – М., 1996.
10. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта//Социологические исследования, 1994, № 5, с. 144.
11. Дмитриев А А., Кудрявцев С. В. Введение в общую теорию конфликта. - М., 1993.
12. Зайцев А.К. Социальный конфликт. – М., 2000.
13. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. – М.: Аспект-пресс. 1995.
14. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М., 1989.
15. Козер Л. А. Функции социального конфликта//Социальный конфликт: современные исследования. - М., 1991.
16. Козер Л.А. Функции социального конфликта.//Американская социологическая мысль.- М., 1996.
17. Конфликты в современной России./ Под ред. Е.И. Степанова. -М., 1999.
18. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выигратъ может каждый. -М., 1992.
19. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 1993.
20. Лысихин И Е. Духовные факторы возникновения и обострения конфликтных ситуаций//Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технология разрешения. Вып. 9. Ч. 1. - М., 1995.
21. Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. – М., 1997.
22. Мелибруда Е. Я-ты-мы: Психологические возможности улучшения общения./ Пер. с польс. – М.:Прогресс, 1986.
23. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
24. Обозов Н.Н., Щекин Г.В., Психология работы с людьми, Киев, 1990.
25. Скотт Г Джинни. Конфликты: пути преодоления./ пер. с англ. - Киев: издат. об-во «Верзилин и К ЛТД», 1991.
26. Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ пер. с англ. - Киев: издат. об-во «Верзилин и К ЛТД», 1991.
27. Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. - Киев: Внешторгиздат, 1991.
28. Социология труда. Учебник для вузов. / Под. Ред. Н.И. Дряхлова и др. – М.: изд-во МГУ., 1993.
29. Сперанский В. И. Основные виды конфликтов; проблемы классификации.//Социально-политический журнал, 1995, № 4, с. 168.
30. Тарасов В.В. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. Ленинград, «Машиностроение», 1989.
31. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. - М.: «Филинъ». 1996.
32. Уотермен Р. Фактор обновления : как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М.: «Прогресс», 1988.
33. Управление персоналом организации. Высшее образование – М.: Инфра-м,1997.
34. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ пер. с англ. – М.: «Наука», 1992.
35. Фролов. С.С. Социология. – М.: «Логос», 1996.
36. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М., 1996.
37. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М., 1992.
38. Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Под. ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. - М.: изд-во МГУ., 1996.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
