Рассмотрим несколько вариантов функционирования службы персонала в этих условиях:
1. HR-специалисты. Часто в рамках больших холдингов помимо центральной службы персонала на местах также существуют HR-отделы, полномочия которых находятся в рамках таких функций, как делопроизводство, подбор, адаптация, оценка, обучение персонала, либо вовсе сужены до выполнения задач, поставленных службой персонала управляющей компании. Разработка кадровой стратегии и задачи, связанные со стимулированием сотрудников, являются прерогативой центрального офиса или управляющей компании.
2. HR-дженералисты (от англ. general - общий). Так называют специалистов, работающих в небольших подразделениях компаний с территориально разрозненной организационной структурой. Здесь также необходимо внедрять существующие в компании HR-процедуры, но из-за небольшой численности сотрудников формирование отдела по персоналу является нерентабельным. Таким образом, функции по работе с персоналом возложены на одного специалиста.
Иногда HR-дженералистов также называют проектными HR-менеджерами. Это происходит в ситуациях, когда перед ними ставят задачу по формированию системы управления персоналом в создающемся филиале или представительстве.
3. HR-администраторы. Такие сотрудники преимущественно администрируют работу по управлению персоналом в компаниях, отдавших HR-функции на аутсорсинг. В их задачу входит координация деятельности внешних провайдеров по подбору, обучению, кадровому сопровождению. Такой опыт характерен для небольших представительств иностранных компаний, особенно в начале их деятельности в новом регионе.
Задачи, стоящие перед службой персонала, определяют численность и должности сотрудников службы персонала». [см 5. с. 7-8]
Место и структура службы управления персоналом в общей структуре организации также различно в зависимости от масштабов предприятия.
«В компаниях малого бизнеса (с численностью сотрудников до 100 человек) служба персонала чаще всего представлена одним универсальным менеджером по персоналу или HR-дженералистом. Он находится в прямом подчинении у генерального директора (рис. 7), который в большинстве случаев является ее владельцем. Менеджер по персоналу в небольших компаниях чаще всего отвечает за выполнение минимального набора функций: кадровый документооборот, подбор и обучение персонала.
В компаниях среднего бизнеса (с численностью сотрудников от 100 до 1000 человек) организационная структура службы персонала приобретает более сложную форму (рис. 8). В HR-службе появляются специалисты, отвечающие за отдельные направления деятельности службы персонала:
- менеджер по подбору, рекрутер;
- менеджер по обучению и развитию, тренинг-менеджер, тренер, координатор учебного центра;
- менеджер по оценке;
- менеджер по компенсациям и льготам;
- менеджер по внутренним коммуникациям, менеджер по организации корпоративных мероприятий, менеджер по внутреннему PR, менеджер по корпоративной культуре.
В настоящее время нет единых стандартов в наименовании должностей.
Опыт большинства компаний показывает, что на практике специалисты HR-отдела выполняют более широкие обязанности, чем отражено в названии их должности. Допустим, тренинг-менеджер может заниматься также адаптацией и оценкой персонала, участвовать в организации корпоративных мероприятий. Это вызвано полифункциональностью современных HR-специалистов.
В компании с численностью свыше 1000 сотрудников, то есть в компаниях крупного бизнеса, больше финансовых возможностей для работы с персоналом, но в то же время и существенно боль задач и проблем. Главная задача HR-директора - стандартизация существующих процедур и алгоритмов с целью повышения управляемости бизнеса в целом. Это проявляется, например, в ситуациях, когда необходимо быстро подобрать на освободившуюся должность кандидата из внутреннего кадрового резерва или оперативно отреагировать на изменение уровня оплаты труда ключевых специалистов конкурирующих компаниях.
В таких организациях почти каждая функция службы управления персоналом представлена отдельным подразделением (рис. 9)». [см 5. с. 8-10]
«Важное место в управлении персоналом принадлежит руководителю кадровой службы, который выступает как руководитель по отношению к сотрудникам кадровой службы. Он координирует деятельность персонала кадровой службы, помогает линейным руководителям при решении кадровых вопросов при найме, увольнении, оценке, обучении и продвижении персонала. Существует разный статус руководителя кадровой службы. Руководитель службы управления персоналом может не входить в состав высшего руководства организации. При таком подходе кадровая служба использует традиционные технологии по работе с персоналом. Руководитель кадровой службы может входить в состав высшего руководства организации и являться членом Совета директоров. Служба управления персоналом рассматривается как неотъемлемая составная часть перспективного руководства организацией». [7. с. 13]
1.3 Оценка эффективности деятельности НR-службы
Стратегической целью службы УП является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления ее самым ресурсом - людьми. Поэтому современному директору по персоналу необходимо понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации и на их основании определять первоочередные приоритеты своей деятельности, а также уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.
Часто приходится слышать спорные мнения о том, чьи интересы должен
представлять HR-менеджер в организации. Для профессионалов ответ очевиден: в своей деятельности он должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании
Стремление к ясному пониманию вклада каждого подразделения организации в создание прибавочной стоимости заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи, функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор нет единства и в вопросе об измерении эффективности многих HR-функций.
Заинтересованными лицами в оценке HR-службы являются:
- акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить;
- тон-менеджеры компании, заинтересованные в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях;
- HR-службы, стремящиеся оправдать свое существование и доказать собственную полезность.
Рассмотрим наиболее часто используемые методы оценки эффективности HR-службы.
Экспертная оценка.
Экспертную оценку сотрудники службы персонала могут провести самостоятельно. Для этого необходимо опросить руководителей смежных подразделений и выяснить, как они оценивают деятельность HR-службы в целом, а также работу отдельных направлений: качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т. д. Такой опрос целесообразно проводить регулярно раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках. насчет возврата на инвестиции в персонал (ROI)
Данный показатель рассчитывается по формуле:
ROI = (Доход - Затраты) / Затраты х 100%.
Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом.
Метод бенчмаркинга.
При использовании подхода HR-Benchmarking показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналоги данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях – участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую нужно сравнить с собственными показателями НR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с нежеланием компаний предоставлять конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.
Методика Джека Филипса
В западных компаниях при расчете возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека Филипса, который предложил пять формул определения эффективности службы персонала:
1. оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.
2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.
3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
4. Показатель удовлетворенности = числу удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженному в процентах. Показатель определяется методом анкетирования.
5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных о производительности и оценке эффективности труда.
По мнению консультантов, методика Филипса успешно работает в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается довольно редко.
Показатели экономической эффективности деятельности службы персонала.
Финансовые показатели:
1. Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель продуктивности работников.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
