Коллекция Рефератов - Разработка рекомендаций по урегулированию конфликтов на ООО "Анико"

Рефераты. Разработка рекомендаций по урегулированию конфликтов на ООО "Анико"

Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

Данная карта-схема позволяет наглядно увидеть причину, участников конфликта и их побуждающие мотивы. Что способствует выбору верных способов урегулирования конфликтной ситуации.

Карта конфликта представлена на рисунке 2.9.

Таким образом, сотрудников ООО «Анико» можно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля, как тех, так и других в исследуемой группе примерно равна.

Начальник производственного отдела Сергеев М.М. *Потребности:* уважение подчиненных *Опасения:* ущемление достоинства и быть подвергнутым критики, потеря контроля		Начальник отдела дизайна Костин П.М. *Потребности:* уважение коллектива самореализация *Опасения:* ущемление в правах, потеря контроля, невозможность самореализации
	*Снижение трудоемкости работы*
Коллектив производственного Отдела *Потребности:* в нормальной работе, в снижении трудоемкости, хорошем социально-психологическом климате *Опасения:* станет труднее работать, быть втянутыми конфликт, не получать удовлетворения от работы		Коллектив отдела дизайна *Потребности:* нормальные трудовые отношения, снижение трудоемкости работ *Опасения:* невозможность принятия рациональных решений

Рисунок. 2.9. Карта-схема организационно-технологического конфликта.

Можно сделать вывод о том, что в настоящее время сама природа производственных отношений породила в себе множество противоречий порой выливающихся подобно этому конфликту. Именно поэтому руководитель предприятия должен знать и уметь использовать всю совокупность методов по их разрешению, а еще лучше не допускать их вообще.

2.3 Урегулирование конфликта в организации

Следующим этапом нашей работы является прогнозирование разрешения конфликта. Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.

Рассмотрим в таблице 2.4., в каких случаях уместно использование различных стратегий.

Таблица 2.4.

Уместное использование различных стратегий

Стратегия поведения

Уместность применения

Неуместность применения

1.Соперничество

ЕСЛИ:

 критическая ситуация

 Вы уверены в своей правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений

 Вы имеете заведомо более сильные позиции, чем Ваши оппоненты

 дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится

ЕСЛИ:

 попытки сотрудничества ещё не были предприняты

 важно участие других и развитие отношений

 слишком часто применяется

 в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе

2.Сотрудничество

ЕСЛИ:

 сама проблема также важна, как и отношения

 важно участие и сотрудничество

 необходим творческий выход из положения

 есть время и энергия на обсуждения

 есть надежда удовлетворить все требования

ЕСЛИ:

 недостаточно времени

 проблема маловажная

 ситуация перегружена «разбирательствами»

 стремления другой стороны неоправданны

3.Компромисс

ЕСЛИ:

 участие других важно, но времени недостаточно

 хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя

 попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор

ЕСЛИ:

 творческий выход из положения совершенно необходим

 последствия компромисса для Вас неприемлемы

4.Уход от конфликта (уклонение)

ЕСЛИ:

 проблема маловажная

 дальнейшее развитие отношений маловажно

 времени недостаточно и решения необязательны

 Вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента

ЕСЛИ:

 и само дело, и развитие отношений для вас важны

 оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений)

 результатом может стать неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций

 люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу

5.Уступка (приспособление)

ЕСЛИ:

 дело Вас практически не трогает

 Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента

ЕСЛИ:

 в результате Вы затаите ненависть

 этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (Результат — депрессия и потеря уважения к себе)

Прежде чем приступить к непосредственному этапу урегулирования конфликта рассмотрим, на рисунке 2.11. какими методами управления в данной ситуации необходимо воспользоваться руководителю

Проанализировав ситуацию в коллективе, и изучив способы урегулирования конфликтов, было определено что для разрешения конфликта производственном на предприятии ООО «Анико», целесообразней всего применить стратегию компромисса.

То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса между производственным отделом и отделом сбыта при непосредственном участии директора предприятия. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.

Переговорный процесс поможет установлению компромисса по спорному вопросу, так как нельзя сказать, что в целом идея с введением новой документации плохая. Просто необходимо детально разобраться во всех нюансах, выявить наиболее важные моменты и принять на этот раз уже решение, которое отвечает требованиям всего предприятия. В результате ничьи интересы ни будут обойдены и «передышку» получит каждый из отделов, пусть даже и незначительную.

Кроме использования стратегии компромисса, можно также использовать стратегию разрешения данного конфликта через сотрудничество. Что предполагает совместную разработку технической документации производственным отделом и отделом дизайна на основе рекомендаций, расширение всех узких мест и создание единого образца документов. Это было бы наиболее эффективно для всех сторон, а в результате выиграло бы само предприятие.

Рисунок 2.11. Методы управления конфликтами

Линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Хотя последняя, как это поняли еще древние римляне, и может дать временный успех, но, как о том свидетельствовал их же опыт, эта линия в конце концов все же приводит тех, кто ею руководствуется, к печальному результату. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм. Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.

Таким образом, мы изучили конфликтую ситуацию на предприятии ООО «Анико» и представили способы ее решения.

3.1 Профилактика конфликта как вид управленческой деятельности

Рассмотрим пути профилактики конфликтов, в которые может использовать в своей деятельности руководитель предприятия ООО «Анико».

Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13