Как указывает А.Л. Еремин, из психофизиологии известно определение мотивации, как эмоционально окрашенного стремления человека к удовлетворению ведущих потребностей [43. С. 143]. В менеджменте, мотивация, как одна из четырех основных функций управления, наряду с планированием, организацией и контролем, определяется как процесс стимулирования кого-либо, отдельного человека или группы людей, к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. В менеджменте, в особенности, в практическом, используется анализ мотивации через потребности, т.е., осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Как показали исследования предпочтений сотрудников Бугульминского механического завода, 93% опрошенных хотели бы, чтобы завод предоставлял бесплатные обеды. При численности административно-управленческого аппарата двести человек и при средней стоимости полного обеда в 60 рублей затраты в день будут следующими:

200х60=12000 (рублей)

В месяц с учетом рабочих дней:

12000х23=276000 (рублей)

Следует отметить, что для большой организации с многомиллионным оборотом сумма в 276 тысяч не является финансовым бременем. При внедрении в практику бесплатных обедов для административно-управленческого аппарата резко повысится мотивация персонала и престижность самого завода, как заботящегося о своем персонале. Финансовых возможностей для обеспечения всех работников завода бесплатными обедами не имеется.

Для успешной мотивации персонала необходимо планирование карьеры сотрудника. Успешность карьеры определяется внутренней удовлетворенностью человека своим трудом, ощущением значимости собственных профессиональных достижений, степенью реализации личного интеллектуального, творческого потенциала и профессиональным признанием.

Карьера является результатом взаимодействия трех групп факторов:

1) личности самого человека;

2) профессиональной среды, в которой человек работает и развивается;

3) внерабочей среды, в которой он живет и отдыхает.

1. Личность работающего. Каждый человек уникален в сочетании своих профессиональных и личностных качеств. Уровень профессиональной компетенции определяется способностями человека, приобретенными знаниями, умениями и опытом, которые необходимы для выполнения определенного вида деятельности, а также личностными качествами. Среди личностных качеств наиболее важны темперамент, характер, эмоционально-волевая сфера, установки. От личностных качеств во многом зависит стиль поведения человека в процессе работы — как он принимает решения, взаимодействует с руководством и коллегами, распределяет время и др. Не нужно недооценивать и той роли, которую в карьере человека играет здоровье (это хорошо знают люди, которые из-за слабого здоровья не смогли себя полностью реализовать).

Понятно, что способные, активные, трудолюбивые люди, которые получили хорошее образование и востребованную специальность, имеют больше шансов сделать успешную карьеру, чем те, кто не наделен подобным «стартовым капиталом».

Важнейшим направлением карового планирования является планирование карьеры работника, его продвижение по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели) [43. С. 79].

Важной характеристикой личности является мотивация, то есть внутреннее побуждение человека к достижению субъективно значимых целей. Мотивация во многом определяет, как человек распоряжается своими способностями, энергией, творческим потенциалом в долговременной перспективе. Следовательно, на Бугульминском механическом заводе необходимо внедрять процессы развития человека как личности. Под процессами понимается различные тренинги. Стоимость тренингов относительно невысока и для предприятия такого масштаба финансовые затраты будут неощутимы.

Профсоюз и молодежный комитет, которые присутствуют на заводе, организовывают загородные корпоративные выезды, устраивают различные внутризаводские соревнования с поощрительными призами и кубками.

Однако все мероприятия проводятся исключительно своими силами. Для большего эффекта необходимо привлечение сторонних специалистов из профильных организаций (психологов по работе с персоналом, организаторов досуга и т.д.).

Опрос руководящих и рядовых сотрудников БМЗ показал, что в мероприятиях, организованные заводом принимают участие малый процент штата (табл. 5).

Таблица 5

Количество работников, принимающих участие в культурных мероприятиях, организованных БМЗ

*Источник: собственные наблюдения на основании опроса сотрудников БМЗ

Малый интерес к мероприятиям связан с непрофессионализмом подготовки этих мероприятий.

Опрос показал, если бы все мероприятия проводились с большим энтузиазмом и профессионализмом, то количество сотрудников, посещающих культурно-развлекательные мероприятия заметно увеличилось бы (табл. 6).

Таблица 6

Количество работников, которые приняли бы участие в культурных мероприятиях при лучшей их организации

*Источник: собственные наблюдения на основании опроса сотрудников БМЗ

2. Сфера профессиональной деятельности. Сфера профессиональной деятельности должна прежде всего обеспечивать материальные потребности человека. В странах с развитой экономикой, как отмечает МакКлелланд, у большинства населения потребности низшего уровня удовлетворены. В странах с переходной экономикой удовлетворение материальных потребностей все еще остается актуальным, но определенные сдвиги в этом направлении тоже есть. С другой стороны, именно профессиональная деятельность открывает для работающих широкие возможности для реализации их потребностей высшего уровня.

Сфера профессиональной деятельности в первую очередь формируется организацией, в которой работает человек (но не ограничивается ею). Организация через стратегию, предоставление материальных и финансовых ресурсов, особенности своей функциональной структуры и менеджмента, систему оценки и вознаграждения создает определенные условия — более или менее благоприятные — для реализации творческого и интеллектуального потенциала своих работающих. Даже талантливые сотрудники мало чего смогут достичь, если организация просто не имеет ресурсов для воплощения их замыслов или менеджмент не поддерживает и не ценит их усилий.

Поскольку каждая организация сама находится в постоянном взаимодействии с рыночной средой, то к группе факторов влияния следует отнести также основных игроков рынка (клиенты, партнеры по бизнесу, конкуренты, профессиональные общества, законодательные, государственные органы), которые определяют экономическую ситуацию в определенной отрасли хозяйства и конкуренцию на рынке труда.

На БМЗ воплощение творческих замыслов работника сильно затруднено из-за жесткой организации и субординации. Опрос показал, что большинство работников имеет творческие задумки по улучшению эффективности работы, но не могут предложить их ввиду ряда причин: вышестоящий руководитель не поймет такой инициативы, не выслушают и т.д.(рис. 3).

Рис. 3. Доля сотрудников, имеющих предложения по повышению эффективности трудовой деятельности

Руководству завода необходимо создать условия для рассмотрения всех предложений со стороны работников. В большинстве случаев, как показывает практика таким образом и находится таким образом решение многих проблем.

Принцип «поточного производства» новых идей получил название «стратегия непрерывного творчества», японским вариантом которой является кайдзен — развитие через непрерывные изменения и улучшения. Благодаря такой стратегии компания Toyota, например, еще в 1980-х гг. получала в среднем около 300 новых предложений от каждого сотрудника в год, в то время как в типичной американской или европейской компании сотрудник предлагал в год не более 10 новых идей. Конечно, далеко не все из предложенных идей являются «прорывными», а многие даже не подпадают под категорию изобретений. Но такие «вспомогательные инновации» (secondary innovation) способствуют постоянному обновлению продукции, снижению себестоимости, повышению качества и т. д., а суммарный эффект от них часто значительно превышает эффект, получаемый от одной-двух более значимых идей. Непрерывный поток новых и потенциально полезных идей обеспечивается соответствующим организационным климатом, то есть совокупностью организационно-управленческих, экономических и социально-психологических условий в компании.

3. Внерабочая среда. Человек живет не только работой. Напротив, для многих работа — это средство получать деньги, которые необходимы для обеспечения семьи, интересного отдыха, поддержки здоровья и вообще всего

того, что приносит человеку радость и удовлетворение вне сферы работы — путешествий, встреч с друзьями, увлечений.

Часто среди факторов этой группы наибольшую значимость имеют семейные отношения (особенно для женщин). Варианты влияния семьи на развитие карьеры могут быть прямо противоположными — от полного отказа делать собственную карьеру ради блага ближних до отказа создавать семью, если семейные обязанности угрожают карьерному росту. Из-за большого объема работы многим приходится работать во внеурочное время, в том числе и на БМЗ (рис. 4).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13