Построение производственного социума не возможно без изменения статусных различий между руководителями и подчиненными, между работниками различных социальных групп, включая высококвалифицированных и низкоквалифицированных рабочих. Развитие персонала, рост квалификации работников, повышение их научно-технического и культурного уровня, развитие коллективизма, корпоративной культуры, объединение работников вокруг общих целей предприятия выдвигают этот вопрос в число значимых в активизации работников на достижение целей предприятия. Без его решения практически не возможен производственный социум.
Руководители при внедрении выше разработанных рекомендаций должны проявлять подлинно человеческие, товарищеские отношения к работникам предприятия, показывать своим поведением, что они отличаются только тем, что выполняют руководящие функции. В остальном они неотделимы от персонала. Отсюда столовая должна быть общая для всех, также и парковка автомобилей, раздевалка и т.д. Аналогично должны строится отношения между высококвалифицированными и низкоквалифицированными рабочими. Первые ни в коем случае не должны показывать, что у них «семь пядей во лбу».
Корпоративная культура, функционирование производственного социума, естественно, самым тесным образом соседствуют с материальными и нематериальными стимулами и не отделимы от них. И также как коллективная организация приносит дополнительный эффект за счет кооперации труда, так и функционирование производственного социума со всеми его многими элементами (материальными, нематериальными, духовными), объединяющими всех работников вокруг общих целей - целей предприятия, создают дополнительный экономический и социальный эффект.
Сегодня на многих предприятиях сохраняются старые подходы к организации работы с кадрами, сохраняются отделы кадров. Между тем в интересах все более глубокого использования человеческого фактора требуется переход к формированию организационно-функциональной структуры управления персоналом. Это означает, что управлением персоналом должны заниматься практически все структуры предприятия, исходя из принципа разделения функций управления персоналом между многими исполнителями (службами, подразделениями, специалистами). При этом служба управления персоналом должна стать ведущим подразделением управления предприятием. Только в этом случае можно представить себе, что многие работники, имеющие разные личные интересы и потребности, занятые на разных рабочих местах, выполняющие разные работы, успешно объединяются в один коллектив, нацеленный на достижение целей предприятия.
Новые требования к квалификации требуют от работника достаточно высокого интеллекта, осознания принимаемых решений на производстве, гибкого реагирования на происходящие вокруг него процессы. Необходимы экспериментальное мышление, желание сотрудничать и взаимодействовать с другими работниками, постоянно получать информацию о производстве. Ныне компетенция является условием, что человек будет действовать мотивировано, так же как наоборот, высокая мотивированность порождает интерес к компетенции. Действенное, эффективное управление персоналом в сфере развития персоналом в современных условиях порождает самомотивированность, активные нематериальные стимулы.
Управленческие действия работников предприятия это фактически форма их поведения, и одновременно форма воздействия работников на управление предприятием, участия в выработке и принятии управленческих решений, а также контроле за их выполнением. Без широкого развития таких управленческих действий трудно представить формирование поведения работников, нацеленное на достижение целей предприятия. Сегодня в развитых рыночных странах стало очевидным, что полное использование человеческого фактора, развитие личностного и коллективного потенциалов работников, занятых на предприятии, возможно лишь в условиях внутрипроизводственной демократии, когда широко осуществляется привлечение работников к управлению предприятием, к участию в управленческих действиях. В наше время происходят процессы взаимного признания трудом и капиталом полезности, а следовательно и необходимости, вовлечения работников в управление, так как это позволяет полнее удовлетворять интересы и потребности обеих сторон.
Работники стремятся к тому, чтобы им предоставлялась определенная степень автономии в организации и выполнении работы. Они хотят иметь возможность самостоятельно принимать управленческие решения при выборе методов и приемов выполнения работы, распределения работ между собой, регулирования интенсивности труда. В противном случае они превращаются в простых исполнителей, которым все определяют и предписывают свыше - мастером или начальником участка. Такие работники пассивны на работе, они не склонны к активным действиям, нацеленным на поиски и использование резервов в интересах достижения целей предприятия. Вот почему необходимо искать возможности предоставления работникам определенной (большей или меньшей) самостоятельности в планировании и организации работы на рабочих местах. Тогда у них будут развиваться умения и навыки принимать управленческие решения, т.е. то, что характеризует нужное поведение работников.
Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.
Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.
Работника нужно не просто научить методам творческого решения задач, но и дать ему время и возможности для генерации идей, научить не бояться «творческих ошибок», обеспечив соответствующую атмосферу толерантности к риску, создать действенную систему сбора идей и их оценки, стимулирования творческого поиска и поощрения удачных идей, механизмы практической реализации отобранных предложений. Если климат благоприятен по всем направлениям, сотрудники «заражаются» творчеством, и тема нововведений становится самой популярной не только во время работы, но и во время перерывов, неформальных встреч, дома — почти везде и всегда сотрудник будет «в этой теме», то есть фактически работать на компанию даже вне рамок рабочего дня. Именно такой подход лежит в основе менеджмента творчества персонала ведущих зарубежных компаний.
Следует отметить, что на БМЗ проработка заказов и их выполнение соответственно опаздывает в среднем на 1-3 месяца. В связи с этим около 25% сторонних организаций отказываются размещать заказы на продукцию и услуги. Запаздывание связано не только со сложностью работ, но и с недостаточной эффективностью и желанием проработать заказ. По сути, во многом срыв сроков происходит по вине административно - управленческого аппарата. Если иметь ввиду то, что на 2009 год планируемый объем выпускаемой продукции и услуг установлен в 1 517 813 тыс. руб. и из них 35% приходится на сторонние организации, то мы получим:
1 517 813 000 х 0.35 = 531 234 550 (руб.)
То есть, 531 234 550 рублей продукции и услуг приходится на сторонние организации. Как отмечалось выше, потери, связанные с отказом размещения заказов составляют 25% от общего числа сторонних заказчиков. Учитывая это, можно рассчитать общий объем заказов (Vо) от сторонних организаций составив пропорцию:
75% - 531 234 550 (руб.)
100% - Vо
Vо = 531 234 550 х 100 / 75 = 708 312 733 (руб.)
То есть 708 312 733 рублей составляет тот объем, который имел бы место, если все обратившиеся организации разместили бы свои заказы. Отсюда можно рассчитать упущенный объем:
708 312 733 - 531 234 550 = 177 078 183 (руб.)
То есть продукция и услуги объемом в 177 078 183 рублей будут упущены в 2009 году из-за недостаточной мотивации труда работников. Этот объем является только упущенным. Если же все сроки выполнялись вовремя, то и количество заказов на порядок было бы больше.
Опрос сотрудников БМЗ показал, что подавляющее большинство хотело бы трудится в той организации, где глубоко интегрированы теоретические основы нематериальной мотивации (рис. 5).
Рис. 5. Количество сотрудников, желающих нововведений в области мотивации
Можно сделать вывод, что для персонала БМЗ характерен огромный потенциал, который не используется, так как минимум 70% персонала несмотивированы. При успешном внедрении теории в практику выявится огромный экономический и социальный эффект.
Социокультурный подход в управлении персоналом основывается на использовании комплекса воздействующих на персонал ценностей. Ценности могут оказаться объединяющими и разъединяющими, реальными и декларируемыми, прогрессивными и устаревшими, принятыми и отторгаемыми. Поэтому актуальной задачей современного управления в отношении персонала, будет адекватное описание приоритетных рыночных ценностей, формирующих этические экономические отношения между заинтересованными общественными группами организации. Поэтому даже малое, но информационно и ценностно согласованное воздействие на персонал будет развертывать потенциально богатые человеческие ресурсы, скрытые в экономических структурах.
В этом отношении особую роль играют корпоративная, организационная культура и культура менеджмента. Современные ценности, лежащие в основе корпоративной, организационной культуры и культуры менеджмента, формируют совершенно иное отношение персонала ко всем процессам, протекающим внутри и вовне современных социально-экономических систем, позволяют запустить механизм их самоорганизации.
Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с их действиями в «спокойной» среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.
Турбулентная среда предъявляет именно требования, которым существующие в этой среде предприятия вынуждены подчиняться. Условия «звучат» как требования еще и потому, что если менеджеры компании и персонал, какой сильной она бы ни была, не «уловят» изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современным конкурентам.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
