Данные рассчитаны на основании бухгалтерского баланса за 2007-2009 гг.
Чем выше уровень 1, 4 и 5 показателей, и чем ниже уровень 2, 3 и 6 показателей, тем устойчивее финансовое состояние предприятия. В нашем примере (таблица 2.2.22) доля собственного капитала имеет тенденцию к повышению. За 2009 году она повысилась на 14 %, так как темпы прироста собственного капитала выше темпов прироста заемного капитала. Коэффициент финансового риска снижается из года в год, это свидетельствует о том, что финансовая зависимость предприятия от внешних инвесторов значительно понизилась.
Нагляднее результаты расчетов показателей устойчивости предприятия можно рассмотреть в рис.1
В результате проведения финансово-экономического анализа предприятия АО «Avicola Vadul lui Vodă» можно отметить следующее:
1 объем произведенной продукции в 2008 году снизился по отношению к 2007 году на 29,7 %, и составил 16413 тыс. лей. Объем реализованной продукции так же понизился на 34,5 %, и составил 4327 тыс. лей;
2 предприятие располагает в необходимой мере основными средствами, но они не используются в полном объеме. На это указывает снижение фонда оборачиваемости основных средств (в 2007 году составил – 2,77 лей, в 2008 году – 1,96 лей) и повышение производственной мощности предприятия (с 36,1 бань до 51,0 бань);
3 в 2009 году снизилась величина запасов на 25,8 % по отношению к2008 году, и составила 7590,9 тыс. лей;
4 наблюдается тенденция к повышению собственного капитала: в 2008 году – на 32 %, и в 2009 году – на 37,9 % по отношению к предыдущим годам, и составил 10300,5 тыс. лей, и соответственно, 14202,8 тыс. лей. Каждое предприятие заинтересовано в преумножении собственного капитала, именно поэтому данная тенденция является положительной;
5 в связи с превышение темпов снижения объема производства над темпами снижения затрат на производство – на 12 %, затраты на лей произведенной продукции повысился на 17,2 % по отношению к 2007 году, и в 2007году составили 133,18 бань и в 2008 году – 156,03 бань;
6 общая сумма затрат и расходов предприятия в 2008 году снизилась на 21,1% по отношению к предыдущему году, и составила 28654 тыс. лей. На данный результат повлияло снижение всех элементов затрат. Рассматривая взаимосвязь объема произведенной продукции и затрат и расходов предприятия, можно заметить превышение затрат и расходов над объемом производства на 8,6%, что является отрицательным для деятельности предприятия;
7 в 2008 году среднесписочная численность персонала снизилась на 76 человек по отношению к 2007 году, и составила 141 человек. В 2009 году величина данного показателя остается неизменной;
8 в 2008 году, в результате превышения темпов снижения численности работников над темпами снижения объема произведенной продукции на 5,3 %, производительность одного работника повысилась на 8,2 %, и составила 116404,3 лей. По той же причине повысилась и производительность одного рабочего – на 9,9 %, и составила 130261,9 лей;
9 в 2007 году, в результате получения убытков от операционной и финансовой деятельности, предприятие понесло убытки в сумме 5903,9 тыс.лей. В 2008 году чистая прибыль составила 2465,8 тыс. лей, в 2009 году – 3783,4 тыс. лей. На данный положительный результат в 2008 году повлияло получение прибыли от операционной и финансовой деятельности; в 2009 году – повышение прибыли от операционной деятельности (на 275,9 %);
10 рентабельность капитала в 2008 году составила 0,16 и в 2009 году – 0,19 процентных пунктов, что говорит об эффективном использовании капитала предприятия. Однако, уровень рентабельности продукции и рентабельности продаж очень низкий, из чего можно сделать вывод, что работа предприятия не совсем рентабельна;
11 коэффициент текущей ликвидности составил: в 2007 году – 2,52, в 2008 – 2,28 и в 2009 – 2,68, это указывает на то, что предприятие располагает резервным запасом;
12 коэффициент финансового риска снижается из года в год, это свидетельствует о том, что финансовая зависимость предприятия от внешних инвесторов значительно понизилась.
Все вышеуказанное свидетельствует о том, что перед предприятием стоит проблема улучшения своего финансового благополучия и поиска, необходимых для этого путей.
Глава 3. Пути совершенствования и характеристики эффективного контроля на предприятии
3.1 Основные характеристики эффективного контроля
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение определенных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и информирование о их результатах необходимо только как средство достижения цели. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.
Таким образом, контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. Также, он должен соответствовать контролируемому виду деятельности, объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
Одним из аспектов эффективности контроля является его своевременность, которая заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его поведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Помимо этого, важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.
Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает необходимую информацию персоналу до того, как произойдут негативные явления.
Контроль, как и план, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают связаны с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.
Как правило, наиболее эффективным контролем является простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньшее количество усилий и более экономичны, но самое важное состоит в том что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.
Таким образом, основными характеристиками контроля являются:
1. Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.
3. Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
4. Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
5. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.
6. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
7. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.
8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.
9. Контроль на международном уровне. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
