Рис. 1.2. Алгоритм принятия решения о выводе подразделения компании на аутсорсинг

Однако переход на аутсорсинг – это лишь первый этап аутсорсингового проекта. Этап его реализации позволяет понять, ЧТО действительно значимо для успеха в этом процессе.

Наличие высокой конкуренции на рынке данных услуг.

Альберт Гиляев отмечает: «Следствием этого будет адекватное соотношение качества и стоимости работ. Худшее – это псевдо-аутсорсинг, когда компания выделяет дочернюю структуру, а потом она предоставляет услуги на безальтернативной основе».

Увы, до сих пор большинство практиков сталкивается с проблемой отсутствия конкурентного рынка более-менее сложных услуг. Говорит Вадим Соглаев («Молочное дело»): «У производственников есть большое желание вывести на аутсорсинг обслуживание производственного оборудования – но пока оно никак не реализовано. Основная причина – мало потенциальных партнеров».

Для компаний, отдаленных от крупных промышленных центров, данный вопрос приобретает особую актуальность: «Проблемой для аутсорсинга заготовительного и инструментального производства является то, что рынок соответствующих небольших предприятий в Карелии не сформирован, – отмечает Сергей Кулагин («Петрозаводскмаш») – а заказывать далеко оказывается экономически неэффективно».

Делясь отрицательным опытом, Алексей Нигматулин (ОАО «Реактив») отмечает: «Аутсорсер, чувствуя, что «монополизирует» услуги, начинает либо снижать качество, либо увеличивать цену. Примеры в нашей компании – ИТ-услуги, аудит, охрана, питание».

Наличие квалифицированного персонала для аутсорсинговых проектов.

По мнению Ярослава Иванова (ОАО «Электроаппарат»), успех или неуспех аутсорсинговых проектов зависит от квалификации людей, которые его осуществляют, опыт и знания которых не позволят: нечетко сформировать потребности, найти нерадивого подрядчика и т.д.

Оценка быстроты реакции на изменение ситуации.

По мнению Альберта Гиляева, это даже главный критерий любого проекта аутсорсинга: «Если внешняя служба достаточно быстро выполняет задачи, и это соответствует развитию бизнеса – то успех достигнут». Он приводит примеры тех объектов, которые, согласно данному критерию, следует оставить в составе компании «Cerva Export Import»: «Первое – это склад. Успех нашего бизнеса (ритейл – как способ продаж) – это во многом умение управлять складом. Нам важно практически ЖИТЬ складом, поэтому переводить управление складом на аутсорсинг не эффективно. Второе – компания в Италии по производству обуви. На данный момент это сложный вопрос, так как в производстве обуви очень важен контроль качества. Пока нам представляется более разумным иметь собственное производство для выпуска продукции высшей категории. Третье – швейное производство в Венгрии. Ситуация схожа с итальянской, так как наши потребители за границей требуют оперативного выполнения заказов и высокого качества продукции. Заказы на сторонних предприятиях в Венгрии сейчас размещать крайне трудно, а Китай не может обеспечить ни оперативности, ни качества».

Наличие отработанных технологий оказания услуг и расчетов.

В компании «Молочное дело» выработан следующий подход: необходимо, чтобы рынок предложения услуг был уже сформировавшимся. Причем технология оказания услуги и расчетов тоже должна быть сформировавшейся. Необходимо, чтобы внутри компании были формализованы механизмы получения услуги внутренними клиентами. Внутренняя технология должна соответствовать рыночной.

Наличие специализированного поставщика законченного компонента.

По опыту Ильи Хаита, это позволяет избавиться от большого «куска» собственных технологических процессов. Например, переход на аутсорсинг шестерен у фирмы «Херцог» (Германия) позволил отказаться от приобретения поковок на стороне и их последующей механической и термической обработки у себя. Целый участок мехообрабатывающего производства был сдан на металлолом. В результате компания получила очень качественный продукт, избавилась от необходимости инвестировать в обновление собственного оборудования, сократила персонал, расходы на электроэнергию, инструмент, оснастку, освободила площади и т.п.

«Что касается неудачных проектов, – продолжает Илья Хаит, – то мы до сих пор мучаемся с поставщиками стальных отливок, которые потом обрабатываем у себя. Другой пример – когда мы отдали сварку некоторых изделий небольшому независимому поставщику, который, по большому счету, работает только на нас».

Готовность поставщика аутсорсинговых услуг развиваться вместе с компанией-заказчиком.

Константин Еронов, генеральный директор НПФ «Петротех» считает, что главный неуспех аутсорсинговых проектов связан с тем, что компании-аутсорсеры не имеют желания и воли к развитию. Они живут в «скорлупе». Вот какой пример он приводит для иллюстрации этой проблемы: «Окраска полимерно-порошковыми красками у нас отдана на аутсорсинг. Но наш партнер не хочет и не планирует развиваться. По этой причине мы не можем наращивать объемы своего производства, т.к. окраска становится «узким местом». Сейчас рассматривается вопрос о приобретении собственной покрасочной линии стоимостью 52000 евро».

Альберт Гиляев также подчеркивает значимость лояльности поставщика услуг. При этом он отмечает «взаимность характера» данного вопроса, так как предприятие, использующее аутсорсинг, должно показывать партнеру собственную состоятельность как успешной компании, мотивировать на долгосрочные отношения, что возможно только при постоянном движении вперед.

Выбор компанией поставщика с оптимальным соотношением параметров услуги, а не самого дешевого.

Как отмечает Владимир Пономарев («РИАТ»), по сути, вопрос сводится к тому, что в выборе аутсорсера мы постоянно «балансируем» между желанием согласовать с ним наименьшую цену и желанием получать от аутсорсера продукцию высокого качества и стабильно (что, как правило, всегда дороже первого варианта!).

Планами компании по смещению фокуса с Западной Европы на Азию делится Илья Хаит: «Правильно подобранные азиатские производители (особенно на Тайване) как минимум не уступают европейским в качестве, но работают быстрее, и цены более привлекательны».

Качество планирования сторонами производственной деятельности.

Александр Черкасов («Pumpela») так комментирует значимость данного критерия: «В большинстве случаев проблемы являются результатом неумения (с двух сторон) качественно планировать производственную деятельность. А это всегда заканчивается увеличением и финансовых затрат и времени. При этом заказчик всегда прав, а исполнитель всегда не прав».

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ АУТСОРСИНГОМ

Если проанализировать работу предприятий по всему миру, то окажется, что лишь немногие сами производят все комплектующие или исходные материалы для производства: обычно специализация, широкий ассортимент выпускаемой продукции и необходимость снижения себестоимости вынуждает руководство компании искать более эффективные и выгодные пути, таким образом, производственный аутсорсинг завоевывает все большую и большую популярность.

Целесообразность и эффективность частичного или полного аутсорсинга производства неоднократно подтверждалась на практике. Уже множество различных предприятий пришли к стратегии производственного аутсорсинга, в особенности это относится к предприятиям полупроводниковой и электронной промышленности. Именно аутсорсинг производства помог развиться множеству компаний малого и среднего размера, относящихся к высокотехнологичному сектору. В общем и целом, от аутсорсинга ждут: отсутствия необходимости увеличения масштаба предприятия, повышение эффективности производства, сокращения издержек и повышения ROI, избавление от необходимости подготовки собственных кадров, ускорение вывода продукции на рынок и обеспечение своевременного выпуска требуемых объемов продукции, возможность быстрого реагирования на изменения требований рынка и более эффективной организации товаропотоков.

Способы производственного аутсорсинга в принципе не представляют трудности для понимания, ключевой вопрос в следующем: как управлять этим процессом? Из-за того, что крайне усложнился процесс закупок сырья и комплектующих, а сам производственный процесс и большие объемы критически важных данных оказываются вынесены за пределы компании, руководителей предприятий стали задавать себе вопрос: как оставить производственный аутсорсинг в виде отдельного процесса, но при этом встроить его в систему управления предприятием.

Из-за постоянно изменяющейся обстановки на рынке и по ряду других причин все больше и больше предприятий переходят к такой модели производства, когда продукция выпускается на заказ, а не накапливается на складах. Клиенты (не обязательно конечные потребители) обычно обращают внимание на несколько аспектов: стоимость продукции, количество, качество, сроки поставки и качество обслуживания, и именно эффективная организация управления производственным аутсорсингом – ключ к удовлетворению потребностей клиентов, поскольку производственный аутсорсинг – это не самоцель, а лишь средство более эффективной организации работы компании.

Схема цепочки поставок при использовании производственного аутсорсинга представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Схема цепочки поставок при использовании производственного аутсорсинга

В стоимость продукции входят: стоимость исходных материалов, затраты на проектировку, производство, транспортировку и дистрибуцию, а также административные расходы. От стоимости продукции зависит, в конечном счете, валовая прибыль предприятия. В случае производственного аутсорсинга для предприятия оказываются наиболее важными два фактора: колебания цены исходного сырья на рынке и размер оплаты услуг компании-подрядчика. Последняя величина определяется договором между заказчиком и подрядчиком, но подрядчик зачастую не может предоставить детальную информацию о себестоимости производства или стоимости добавленной обработки. В то же время поставляемая компанией на рынок продукция должна обладать конкурентной ценой, поэтому необходимо предпринять меры по следующим направлениям:

- При выборе подрядчика важно обращать внимание не только на его оснащенность, но и – что очень важно - на эффективность управления, таким образом, тщательно подойдя к выбору поставщика, можно сэкономить значительные средства.

- Относительно выбора закупаемого сырья возможно два подхода: сырье закупается самим предприятием или поручается подрядчику. Первый вариант достаточно хлопотен, поэтому, за исключением особых случаев, обычно идут по второму варианту. Компания-заказчик утверждает выбор поставщика и закупочную стоимость исходных материалов, а самим процессом закупок занимается подрядчик. При этом компании остается следить за изменением цен на закупаемое сырье, что поможет контролировать себестоимость производства и выбирать правильную рыночную стратегию.

Страницы: 1, 2, 3