Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.
1.3 Типичные недостатки действующих структур управления
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на достижение единой цели.[35] Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.[36]
Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Среди недостатков линейной структуры отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия, перегрузка управленцев верхнего уровня, повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.[37] Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.
Таким образом, в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.[38] Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.
Также к числу недостатков можно отнести:
- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
- длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;
- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
Недостатками линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений.[39] Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.
К недостаткам линейно - штабной структуры можно отнести недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления, недостатки, аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.[40]
Таким образом, линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Недостатками девизиональной структуры является то, что структуры привели к иерархичности – вертикали управления.[41] Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном свете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Таким образом, при данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.
К недостаткам проектной структуры управления относится следующее:[42]
¾ при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
¾ от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
¾ формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
¾ при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
¾ наблюдается частичное дублирование функций.
Таким образом, возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Недостатками матричной структуры является следующее:[43]
¾ сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
¾ структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
¾ она является трудной и порой непонятной формой организации;
¾ в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
¾ в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
¾ для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
¾ для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
¾ мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
¾ при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
¾ наблюдается частичное дублирование функций;
¾ несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
¾ отмечается конформизм в принятии групповых решений;
¾ нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
¾ в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
¾ структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
