Одной из важных целей проекта также является создание в компании «центра компетенций[18]» по организационному развитию, подготовка специалистов, способных поддержать в дальнейшем технологии, применяемые в проекте. Рабочая группа (Центр компетенций), может выполнять функции управления данным проектом, а в дальнейшем и всеми будущими проектами организационного развития (Проектного офиса).
В таком проекте можно выделить несколько этапов. В каждом из них мы выделим ряд задач следующего уровня. Будем считать, что все они решаются последовательно. И, наконец, насколько позволяют размеры статьи, приведем их содержание[19]. Будем, рассматривать его в качестве путеводителя по проектам такого класса.
Этап 0. Инициирование и организация проекта
Задача 0.1. Объяснить задачи и методологию ведения проекта
Задача 0.2. Сформировать команду изменений - рабочую группу проекта
Задача 0.3. Передать технологии бизнес-инжиниринга, применяемы в проекте
Задача 0.4. Определить систему мотивации участников проекта
Задача 0.5. Согласовать план-график проекта и правила его корректировки
Этап 1. Выделение критических процессов, подлежащих улучшению
Задача 1.1. Формализовать организационно-функциональную модель компании
Пояснения: На этом шаге «грубо» фиксируется организации работ в компании. Вся информация фиксируется в электронной модели. Сначала это инструмент консультанта, но постепенно в ней начинают работать сотрудники компании.
Задача 1.1.1. Определить цепочки создания ценности и системы обеспечения основной деятельности
Задача 1.1.2. Определить основные системы управления
Задача 1.1.3. Определить распределение задач по звеньям организационной структуры
Задача 1.2. Формализовать бизнес-стратегии по основным направлениям и определить критически важные процессы:
Задача 1.2.1. Выделить критические факторы успеха в ценностном предложении (КФУ1)
Задача 1.2.2. Выделить процессы по цепочке создания ценности (критические процессы) от которых зависят КФУ1,
Задача 1.2.3. Определить стратегические требования к этим процессам (КФУ2)
Пояснение: КФУ - это главные цели принятой конкурентной стратегии по каждому бизнес-направлению. Именно они определяют, какие ценности мы представляем клиентам лучше других, где мы можем построить процессы так, чтобы качественно их предоставить или получить выигрыш по издержкам
Этап 2. Описание критических процессов, подлежащих улучшению
Задача 2.1. Определить состав операций критических процессов
Задача 2.2. Выполнить графическое описание процесса, как последовательности операций
Задача 2.3. Назначить основные показатели характеризующие эффективность критических процессов
Пояснение: Показатели нужны, чтобы оценивать эффекты от дальнейшей оптимизации. Принципы формирования показателей будут подробно рассмотрены в статье этого цикла, посвященной контроллингу.
Задача 2.4. Анализ статистики (при наличии) или постановка измерений показателей
Задача 2.5. Стабилизация критических процессов
Пояснение: Необходимо отделение «случайных» от «системных» причин нестабильности, устранение случайных причин вариаций. Пока показатели «скачут» улучшения невозможны - процесс находится в неуправляемом состоянии.
Задача 2.5. Регламентация критических процессов «как есть»
Этап 3. Оптимизация процессов[20]
Задача 3.1. Определить целевые значения показателей оптимизируемых процессов
Пояснение: Исходя из требований бизнес-стратегии и текущего состояния этих показателей
Задача 3.2. Определить критические факторы (КФУ3), влияющие на данные показатели
Организация (оргструктура, методы, регламенты, технологии)
Сырье и материалы
Технические средства
ИТ-поддержки
Персонал
Система измерений
Задача 3.3. Определить процессы обеспечения и управления, влияющие на данные факторы
Задача 3.3. Выявить возможности быстрых улучшений (Quick Wins) и провести их в жизнь
Задача 3.4. Выработать необходимые мероприятия по системным изменениям
Задача 3.5. Инициировать и реализовать проекты улучшений на основе выработанных мероприятий
Пояснение: Способность к своевременной реализации таких проектов относится к области «стратегической эффективности»
Этап 4. Создание системы постоянного улучшения критических процессов
Пояснение: Разработать и внедрить контур BPM (Business process management):
Задача 4.1. Поставить регулярный мониторинг процессов и анализ показателей
Задача 4.2. Поставить анализ возможностей улучшений и выработка предложений
Задача 4.3. Разработать систему подачи и обработки предложений по улучшениям
Задача 4.4. Разработать систему мониторинга реализации улучшений
Задача 4.5. Поставить систему мотивации за улучшения (моральной и материальной)
Этап 5. Постановка мониторинга бизнес-стратегии и поиска новых критических процессов
Пояснение: Разработать и поставить контур CPM (Corporate Performance management): пересмотр и мониторинг бизнес-стратегии на постоянной основе
Задача 5.1. Поставить регулярный поиск и анализ новых стратегических идей, определения требований к операционной модели
Задача 5.2. Организовать процесс перевода требований в систему КФУ
Задача 5.3. Поставить управление проектами развития
Задача 5.4. Поставить систему стратегического мониторинга и коррекции стратегии
Таким образом, сегодня реализуются на практике идеи процессного подхода и непрерывного совершенствования, заложенные отцами «менеджмента качества» еще тогда, когда компьютеры делали первые шаги.
Закончим наше рассмотрение обширной цитатой из все еще актуальной статьи Ю.П. Адлера в журнале «Стандарты и качества»:
«Систематический поиск возможностей постоянного улучшения по-японски называется словом «кайдзен». Кайдзен - это кропотливый неспешный процесс постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации. Именно так японские автомобильные фирмы проникали на американский рынок. Систематически улучшая процессы, они постепенно получили возможность снижать цены, причём не за счёт снижения доходов или демпинга, а просто благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведёт к расширению рыночной ниши, а это в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счёт эффекта масштаба. Этот механизм называют «цепной реакцией Деминга»[21].
Список литературы
[1] «Семь нот менеджмента», 5-е издание, доп. - М.: «ЭКСМО», 2002.
[2] Григорьев Л.Ю. О роли СМК в общей системе управления предприятием // Методы менеджмента качества. -2009. - № 4.
[3] Почему термин система, с нашей точки зрения, здесь уместнее, чем «бизнес-процесс» также можно понять из предыдущих статей этого цикла (например, «Системный подход и оптимизация организаций» \\. Методы менеджмента качества, 2009, № 8-9)
[4] Григорьев Л.Ю., Корышев И.И. «Стратегия компании и цели в области качества» // Методы менеджмента качества. -2009. - № 7
[5] Расшифровку аббревиатур обоснуем чуть позже.
[6] «Мне были нужны только руки, но я получил в придачу еще и голову» (Генри Форд)
[7] Григорьев Л.Ю., Кудрявцев Д.В., «Системный подход и оптимизация организаций» \\. Методы менеджмента качества, 2009, № 8-9
[8] Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) - американский специалист в области качества, академик Международной академии качества
[9] Davenport T.H., "Process Innovation: Re-engineering Work through Information Technology". Harvard Business School Press, Boston, 1993.
[10] Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе/Пер. с англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997
[11] Помимо стандартов серии ISO9000, процессами серьезно занимаются множество других - например стандарты системной инженерии ISO/IEC 15288:2008, 26702:2007, 42010:2007 и особенно 24774:2007 (руководство по описанию процессов). Свой взгляд на понимание процесса и методов его описания имеется и разработчиков наиболее популярной сейчас нотации BPMN.
[12] Lean (англ.) - тощий, худой, поджарый. Варианты русского перевода (применительно к производству): поджарое, стройное, синхронное, гибкое, тонкое, малозатратное, совершенное, бережливое, рачительное, щадящее, экономное… рациональное. Последний перевод (рациональное) нам представляется предпочтительным и наиболее соответствующим английскому оригиналу, где эпитет lean часто применялся к истинному джентльмену, который не делал лишних движений. «Бережливость» - это в России ассоциируется скорее со скупостью. Но не будем особенно спорить со сложившейся традицией. Хотя можно и вообще использовать термин «Лин» без перевода. Так поступает, кстати, компания ОРГПРОМ, которая продвигает эти методы в России
[13] Григорьев Л.Ю., Корышев И.И. «Стратегия компании и цели в области качества» // Методы менеджмента качества. -2009. - № 7
[14] Тарасов В. «Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления», Добрая книга, 2009
[15] От HR - human resource. Содержание той технологии раскрыто чуть дальше.
[16] Известная консультационная компания McKinsey лет тридцать назад предложила методологию организации и проведения масштабных проектов сокращения издержек «снизу вверх», программу ТОП - тотальной оптимизацией производства
[17] Методология «Шесть сигма» (six sigma) была разработана компанией Моторола в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения дефектов
[18] Название «Центр компетенций» выбрано исходя из его особой роли в компании, которое можно охарактеризовать как «управление управлением». Организация деятельности входит в состав компетенций любого руководителя. Но готовить сбалансированные организационные решения масштаба компании, а также возглавлять постоянную работу по повышению эффективности процессов компании (за счет их лучшей организации) должно данное подразделение.
[19] Для лучшего понимания содержания работ по этапам 1 и 2 желательно прочитать наши статьи, посвященные структуре и стратегии компании в предыдущих номера журнала
[20] Методы оптимизации процессов возможно заслуживают отдельной статьи. Здесь приведен простейший пример оптимизации на основе модели Ишикавы и методологии Quick Wins. Из простых методов можно также рекомендовать 5W + 1H, который рассматривался на страницах журнала «Методы менеджмента качества»
[21] Ю.П. АДЛЕР, «Восемь принципов, которые меняют мир», Журнал "Стандарты и качество", №7, 2002 г.
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта <http://www.bibliofond.ru>
Страницы: 1, 2, 3, 4
