Свою лепту в неразбериху с выделением процессов внесла и неточная терминология, применяющаяся в российской деловой литературе. Во всем мире бизнес-процессом называется сквозной (кросс-функциональный процесс), создающий ценность для клиента, за которую он платит деньги. Например, Глоссарий Европейского Фонда менеджмента качества (EFQM) специально выделяет «End to end processes» - потоки ценностей, пересекающий границы отделов и организаций в целях создания или поставки продукции или предоставления услуг. О таких процессах собственно и говорилось в трудах отцов методологии реинжиниринга бизнес-процессов Давенпорта[9], Хаммера и Чампи[10].
Хотя, надо сказать и в западной литературе (включая стандарты) процессная терминология достаточно противоречива[11]. Часто не совсем корректно «бизнес-процесс» отождествляется с понятием «деловой процесс», что показывает его отличие от процессов в природе и технике. Процессом вообще называется повторяющаяся последовательность взаимосвязанных операций, направленная на получение определенного результата (с указанием начала и конца, точным определением входов, выходов, механизмов исполнения и управления). Важно также понимать, не вся деятельность компании протекает в виде процессов. Для описания деятельности компании выделяются также системы, проекты, функциональные задачи и т.п. Но иногда, в практике оптимизации компаний можно рассматривать их как процессы имеющие свои цели и показатели их реализации и отличающиеся от «настоящих процессов» только одним - образующие их элементы работ не образуют последовательность. И с этим надо жить, понимая по контексту о чем идет речь.
После этой врезки целесообразно дать некоторые разъяснения для любителей процессов типа «Закупки», «Производство», «Продажи» и т.п. Такая группировка деятельности выделяет функциональные системы, рассмотренные в предыдущей статье. Только на нижнем уровне этих систем выделяются «функциональные процессы», которые входят в различные цепочки создания ценности и, соответственно, в сквозные бизнес-процессы. В некоторых случаях допускается использование единого функционального процесса для нескольких цепочек. Но, в большинстве случаев, цепочки, выделяемые для различных клиентских сегментов, требуют особой последовательности действий на каждом этапе. Процессы «закупок» или «продаж» для сегмента «премиум» могут сильно отличаться от аналогичных процессов требуемых для низкоценовых сегментов. Поэтому в центре внимания процессного подхода находятся «сквозные бизнес-процессы» (часто они еще называются - «основные процессы»), которые, как мы уже говорили, являются особыми объектами управления. Для них выделяется «владелец» - лицо, участвующее в выработке стратегии по своему направлению, несущее ответственность за организацию (конструкцию) бизнес-процесса, наделенное соответствующими правами и полномочиями. Именно этот владелец задает требования к функциональным процессам «цепочки поставок», работает над их балансировкой, для получения наилучшего результата на выходе.
На вопрос «каким образом организовать управление сквозными процессами» существуют два базовых ответа. Один из них - это Lean Production (Бережливое производство)[12], которое предлагает практичсеки полностью разделить бизнес-процессы ориентированные на разные группы потребителей, вплоть до выделение отдельных производственных мощностей. Другой путь, которые предполагает использование существующих мощностей, ориентированных на «массовое» или крупносерийное производство - это логистическая оптимизация, рассмотренная в начале статьи. Но теперь критерием оптимальности становится не только «минимальные суммарные затраты», но максимизация ценности (качества) для целевых клиентских групп.
Итак, сквозные бизнес-процессы определяют структуры современных компаний, выбравших «процессный подход» в качестве организационной стратегии. Эти процессы, непосредственно направленные на удовлетворение потребностей клиентов должны не только определять направления совершенствования функциональных процессов по цепочке поставок, но должны также задавать требования и обеспечивающим их процессам.
Вспомним диаграмму Ишикавы[13], определяющую факторы, влияющие на качество результата на выходе. Эту модель можно применять как для установления причин разовых отклонений, так и при планомерном поиске возможностей улучшения процессов. Для этого, кроме фактора, отнесенного к той или иной первичной группе (5М), следует определить и обеспечивающий процесс, результаты которого непосредственно влияют на данный фактор. Процесс, создающий конечный результат, всегда находится в системе других процессов (управление, измерение и контроль, поставки, обеспечения).
Рис. 8. Процессное расширение диаграммы Ишикавы
Например, если следовать далее «процессной логике» можно заметить, что оборудование для выполнения операции, которое является в Основном процессе фактором «Механизм», будет Результатом деятельности по другому процессу, например, Техническое обслуживание и ремонт оборудования (ТОиР). Выходом этого процесса будет работоспособное оборудование. Процессы обеспечения тоже создают ценности для внутреннего потребителя. И тем самым влияют на выход основных бизнес-процессов. Поэтому сеть связанных процессов можно расширить следующим образом.
Рис. 9. Сеть процессов, на базе диаграммы Ишикавы
Таким образом, «вирус совершенствования» распространится по всей организации, что приведет к общему повышению эффективности бизнеса.
С процессами управления сложнее. Собственно, процесс, как последовательность действий т.е. технология передачи информации и формирования управленческого воздействия на каком-то носителе там не главное. Главное применяемые методы управления. Они определяют эффективность. Результат там - желаемое состояние объекта управления. Поэтому, оптимизация управленческих процессов это особая область деятельности, которая лишь частично может использовать методы, применяемые для основных и обеспечивающих процессов.
И в заключении обратим внимание на еще одно существенное изменение в управления организацией, связанное с «процессным подходом».
При управлении сквозным процессом, в котором задействованы десятки, а иногда и сотни людей, следует оставить в стороне такие правила, как уровень управляемости («Не более семи подчиненных!») и т.п. Руководителю нет необходимости знать, что делает в каждый момент каждый из участников процесса. Но он должен видеть в документах точную картину этого процесса, чтобы выстраивать его. Выход очевиден - необходима четкая документированность как процессов, так и системы менеджмента в целом. Надо сказать, в менеджменте сейчас происходит смена парадигм - старой («менеджмент - это искусство управленческой борьбы»)[14] на новую, определяющую менеджмент как «технологию организации деятельности». Роль руководителя в процессно-ориентированной компании кардинально изменилась. Если ранее руководитель позиционировался как Начальник, который наделяет полномочиями, отслеживает выполнение работы и наказывает за ошибки, то в новой парадигме руководитель - Лидер, конструктор системы, действующий в партнерстве с сотрудниками. Ошибки же интерпретируются как ошибки системы. Для традиционного менеджмента детальная информация об организации процессов и деятельности не была востребована, поскольку связь степени «организованности деятельности» с рыночным успехом компании была неочевидна. В процессной компании знания об организации деятельности и качество организационных регламентов имеют важнейшее значение. Процессный подход заставляет концентрировать внимание на точности описания и согласованности взаимодействия участников процесса, так как эти аспекты являются основными источниками достижения успеха при конкуренции на новых рынках.
Как же все-таки внедрить «процессный подход»?
Если задачей предыдущих разделов было правильное понимание «процессного подхода», то в заключении попробуем в качестве подведения итогов рассмотреть последовательность шагов, которые должна предпринять компания для постановки «процессного управления». (Такое пожелание также было в исходном запросе компании, который мы рассматривали в начале статьи). Известно, что труднее всего, всего давать ответы на самые простые вопросы. Особенно, если они касаются такой сверхсложной системы, каковой является организация. Для ответа на вопрос «какова должна быть последовательность действий, чтобы выстроить эффективную организацию» может потребоваться не одна статья. Возможно весь цикл, который мы сейчас представляем. Тем не менее, попробуем.
Поскольку мы занимаемся проектами такого рода уже достаточно много времени, мы определили для себя две основные причины, инициирования подобного проекта. Либо у бизнеса должна быть некая проблема, от решения или не решения которой существенно зависят конкурентоспособность и вообще перспективы компании. Либо это те редкие случаи, когда «драйвером проекта» является «большая мечта», желание резко улучшить показатели бизнеса.
Очень трудно увлечь персонал, вызвать его энтузиазм проблемами сокращения издержек. Хотя эта задача не безнадежна. Существуют специальные технологии HR-поддержки[15], которым это по силам. Вообще, целые системы менеджмента, например, ТОП[16] или «Шесть сигм»[17], с ее «черными» поясами и прочими прибамбасами, были созданы для того, чтобы вовлечь персонал в довольно-таки скучное дело достижения операционного совершенства и операционной эффективности.
Гораздо лучше, всеобщая борьба за совершенство воспринимается как составная часть больших идей и больших целей, которые формируют лидеры компании. Причем так, чтобы каждый увидел себя в этом светлом будущем. Фактически в проекте выделяются две составляющие: проектирование новой процессной модели и управление изменениями (change management). Вовлекать персонал компании в проект постановки процессного управления необходимо с самого начала, но по ходу развития проекта приоритеты смещаются от проектирования к change management. Обучение персонала новым инструментам управления, проведения презентаций, популяризации успехов, выявление очагов сопротивления, принятие мер по их преодолению (беседы, обсуждения) и т.п. - все это обычно входит в комплекс, упомянутой ранее, HR-поддержки проекта, направленной на то, чтобы изменения закрепились в сознании и поведении сотрудников. HR-поддержка ведется на протяжении всего проекта и является необходимым условием вовлечения персонала в проект и в дальнейшую деятельность по непрерывному совершенствованию процессов. Об этом будет отдельная статья. Сейчас же мы больше остановимся на вопросах организационного дизайна - вопросах новой организации работ.
Итак, Главная цель подобного проекта - описание, оптимизация и постановка непрерывного совершенствования процессов. Здесь сразу делается допущение - процессов важных для успеха бизнеса компании в первую очередь. Это основные бизнес-процессы и связанные с ними процессы обеспечения и управления, влияющие на их эффективность. Если надо просто упорядочить деятельность по всем процессам, то это другой проект - постановка регулярного менеджмента. Но и в этом случае надо понимать, что все процессы улучшить нельзя - не хватит ресурсов. Поэтому надо выявить на чем сосредоточиться в первую очередь
Страницы: 1, 2, 3, 4
