Рис. 1. Схема «дерева целей» организации

Таблица 1

Наименование целей дочернего предприятия « ОСЭ – Луганск »
|Номер |Номер цели |Наименование цели |
|уровня | | |
|0 |0 |Миссия |
|1 |1 |Рост организации. |
| |2 |Совершенствование маркетинговой стратегии. |
| | |Повышение экономической эффективности |
| |3 |деятельности предприятия. |
|2 |1.1 |Снижение текучести кадров. |
| |1.2 |Отбор и подготовка кадров. |
| |2.1 |Увеличение рынка сбыта. |
| |2.2 |Закупка качественного товара. |
| |2.3 |Совершенствование организации сбыта. |
| |3.1 |Увеличение объёма продаж. |
| |3.2 |Снижение материальных издержек. |
| |3.3 |Повышение квалификации сотрудников. |
|3 |1.1.1 |Удовлетворение потребностей сотрудников. |
| |1.2.1 |Совершенствование организации подбора |
| | |кадров. |
| |2.1.1 |Завоевание новых рынков. |
| |2.3.1 |Внедрение новых методов презентации товара. |
| | |Повышение качества работы с клиентами. |
| |2.3.2 |Расширение ассортимента товара. |
| |3.1.1 |Снижение транспортных доходов. |
| |3.2.1 |Обучение на семинарах маркетингу, |
| |3.3.1 |психологии. |
| | |Периодическая проверка уровня квалификации |
| |3.3.2 |сотрудников. |
| |3.3.3 |Участие в международных встречах по обмену |
| | |опытом. |
|4 |1.1.1.1 |Создание благоприятной атмосферы в офисе. |
| | |Внедрение новых систем поощрения. |
| |1.1.1.2 |Использование тестов и анкет при приёме на |
| |1.2.1.1 |работу. |
| | |Покупка видеосистемы для показа обучающих |
| |3.3.1.1 |фильмов. |
|5 |1.1.1.1.1 |Коллективные выезды на природу. |
| |1.1.1.1.2 |Посещение культурно-массовых мероприятий. |

3.2 Оценка и анализ внешней среды

Внешняя среда может быть определена следующим образом: совокупность условий, возникающих вне зависимости от деятельности конкретной компании, но оказывающих воздействие на её функционирование.

Анализ внешней среды даёт компании время для прогнозирования, составления плана возможностей и плана на случай непредвиденных обстоятельств, для предотвращения угроз. Угрозы и возможности можно определить так: политические, экономические, технологические, социальные, конкурентные, международные.

Правовое обеспечение деятельности дочернего предприятия представлено:
Законом Украины «О собственности», «О предприятиях в Украине», «О предпринимательстве», а также многочисленными нормативными актами.

Некоторые факторы в экономической окружающей среде предприятием постоянно диагностируется и оценивается. Среди них уровень занятости, темпы инфляции, стабильность доллара США, налоговая ставка. Например, повышение курса доллара приведёт к повышению цен, что скажется на покупательной способности клиентов, но в то же время рост безработицы послужит привлечению работников на предприятие.

Предприятие «ОСЭ - Луганск» не имеет дело непосредственно с производством и технологией. Преобразования касаются лишь системы управления: вводятся прогрессивные методы работы с клиентами.

Влияние социокультурных факторов очень хорошо прослеживается в работе предприятия. Шесть лет назад, когда «ОСЭ – Луганск» только открылось, было много негативного отношения к дистрибьюторам, сетевому маркетингу вследствие старого мышления, страха, недоверия, закомплексованности.

В рыночных факторах, непосредственно влияющих на эффективность функционирования организации, выделяют: поставщиков, покупателей, конкурентов.

Зависимость между организацией и поставщиками - один из самых ярких примеров прямого воздействия среды на успешность деятельности организации.
Поставщиком является само акционерное предприятие «ОСЭ», имеющее свои заводы-изготовители, и оно считается монополистом в поставке товара.

Значение потребителей для бизнеса очевидно. Выживание и оправдание существования организации «ОСЭ – Луганск» зависит от способности дистрибьюторов находить покупателей и делать из них потребителей нашей компании.

Конкуренция на рынке данной продукции очень велика. Конкурентами являются продавцы некоторых аналогичных товаров, имеющих стационарные места на рынках; и огромная сеть самостоятельных групп торговых агентов.

При рассмотрении факторов конкуренции, проанализируем компоненты конкуренции по М. Портеру. Конкуренты не удовлетворены своим нынешним положением, т. к. они не имеёт никакой правовой основы и защиты, нет возможности снижения цены ниже закупочной, плохая подготовка дистрибьюторов, нет контроля над деятельностью.

Подводя итого вышеперечисленному, сделаем выводы, что опасности
(пункты 1-5) и возможности (п.6-8) предприятия «ОСЭ – Луганск» заключаются:

1) В действующем законодательстве Украины отсутствует понятие

«дочернее предприятие» и, соответственно, особенности создания и работы таких предприятий. Необходим закон, который придал бы законную силу эффективной практике дистрибьюторской деятельности.

2) В изменение валютного курса и политических решений в стране.

3) В низкой платежеспособности населения.

4) В экономической нестабильности.

5) В монополии на поставку товара.

6) В дальнейшем завоевании доли рыка.

7) В повышении имиджа предприятия.

8) В перспективе профессионального роста.

3.3 Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.

Внутренняя среда включает переменные (сильные и слабые стороны), находящиеся внутри предприятия и поддающиеся контролю со стороны руководителя.

Анализ внутреннего состояния компании основан на комплексном обследовании её различных функциональных зон.

Одной из сильных сторон «ОСЭ – Луганск» является его маркетинговая политика. За счёт прямого канала сбыта (производитель потребитель) устанавливаются цены производителя; есть возможность чётко реагировать на спрос и предложение, стимулировать постоянных клиентов.

Самым эффективным является компетентная группа дистребьютеров и творческая реклама товара, что служит хорошим дополнением к периодически меняющемуся ассортименту товара. При такой системе сбыта обеспечивается максимальный охват рынка.

Но, следует признать, что новое поступление товара осуществляется с задержками, что сказывается на объёмах продаж.

Самое ценное на данном предприятии – это человеческий потенциал. В данной сфере бизнеса, в основном, преобладают люди со средним и низким достатком. На нашем предприятии их привлекает возможность «встать на ноги», научиться общаться с людьми.

Во главе фирме стоит очень достойный и уважаемый в коллективе человек.
Не имел специального образования, он прошёл все ступени профессионального роста от дистрибьютора до директора.

Менеджеров корпорации с ведущими дистрибьюторами собирают на организационных собраниях, где их консультируют по правовым вопросам, обмениваются опытом о новых находках в работе с товаром, рекламой.

На предприятии существует система оценки качества работы дистрибьюторов, выражающаяся в конце дня, недели, в поездках на сборы и международные встречи.

Из нетрадиционных факторов, влияющих на успешную деятельность, выделим культуру и образ организации.

Даже в нынешних сложных экономических и культурных условиях, руководство ориентируется на добросовестность, порядочность своих работников. Менеджер препятствует грубости в коллективе, агрессивному поведению и натиску с клиентами. Сильные стороны «ОСЭ – Луганск» - это демократичный стиль руководителя, наличие определённых символов, проведение ритуалов, способствующих сплочению коллектива.

Имидж определяется общественным мнением, которое сложилось не в нашу пользу. Несколько лет работы фирм сетевого маркетинга привело к тому, что сочетание «сетевой маркетинг» олицетворяется с пустой тратой времени и денег.

Таблица 2

Оценка сильных и слабых сторон «ОСЭ – Луганск»
| Функциональная зона | Слабая | Средняя |Сильная |
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
|Маркетинг | | | | | |
|Расширение ассортимента товара | | |Х | | |
|Позиция на рынке | | | |Х | |
|Научно – технический потенциал | | | | | |
|Исследовательский потенциал | | | | |Х |
|Финансы | | | | | |
|Задолженность | | | |Х | |
|Уровень запасов | | |х | | |

|Персонал | | | | | |
|Стимулирование | | | | |Х |
|Талантливые работники | | | |Х | |
|Организация | | | | | |
|Гибкость структуры | | | | |Х |
|Чёткость распределения | | | |Х | |
|Организационная культура | | | | | |
|Система ценностей | | | |Х | |
|Наличие традиций, символов, ритуалов | | | | |Х |
|Имидж | | |Х | | |

3.4. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации достижение её целей.

Таких стратегий может быть великое множество, но выделяют четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а так же этих трёх стратегий.

1. Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции.

2. Рост. Осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

3. Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

На данный период предприятие «ОСЭ - Луганск», осуществляя свою деятельность, использует стратегию сочетания. Предприятие применяет стратегию роста и в некоторых случаях ограниченного роста. При удовлетворительном финансовом положении предприятия руководитель ограничивает рост уровня продаж, т.к. по своей специфики деятельности главными рычагами увеличения продаж является персонал фирмы. Поэтому руководителю следует произвести некий рост человеческого фактора.

Необходимо пересмотреть методы работы с покупателями, межличностные отношения внутри группы; внедрить новые методы мотивации сотрудников.
3.5. Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. На рис. 2 представлена последовательность реализации стратегии.
|Реализация | |Тактика | |Политика | |Процедура | |Правила |
|стратегии | | | | | | | | |

Рис. 2. Последовательность реализации стратегии

Разработка кратковременных планов, согласующихся с общими долгосрочными планами руководства, называются тактикой. Тактикой для предприятия «ОСЭ - Луганск» будет создание эффективной команды для открытия регионального офиса.

Политика - конкретизируемая тактика. В данном случае политикой является: увеличение объёма продаж, повышение профессионального уровня дистрибьюторов.

Страницы: 1, 2, 3