Во второй, благосклонно-авторитарной модели руководитель относится к подчиненным с некоторым доверием, но их взаимоотношения носят характер отношение хозяина к слугам, к которым он ощущает определенное доверие. Вознаграждение и наказание используются для мотивации работников. Руководитель преимущественно относится к подчиненным снисходительно, а подчиненный к руководителю относится осторожно. Неформальная организация отчасти противостоит формальной.
В третьей, консультативно-демократической модели, руководство проявляет определенное доверие к подчиненным, частично допускает их к принятию решений. Общие вопросы решаются сверху, частные делегируются вниз. Воздержанное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью, но с примесями элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то расхождения с формальной частичные.
В модели 4, основанной на заботе, руководитель полностью доверяет подчиненным. Для этой модели характерное дружное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Решения принимаются на всех уровнях, потек коммуникаций направляется не только сверху – вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются к лучшему выполнению через участие в принятии решений, которые касаются установления цели и задач организации, форм стимулирования и методов организации работы. Формальная и неформальная организация практически совпадают [Г. Лайкерт назвал систему 1 ориентированной на задачу, а систему 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация работы, коллегиальное управление, делегирование (распределение) полномочий и общий контроль.
Системы 2 и 3 являются смежными (см. рис. 3).
К – руководитель; П – подчиненный;
Ф – формальная структура; Н – неформальная структура.
Рис. 3. Взаимодействие формальной и неформальной структуры организации по Р. Лайкерту [3, с. 490]
Концепция Р. Лайкерта на сегодня широко используется в социологических исследованиях. Сам Р. Лайкерт для проверки своей модели опросил сотни менеджеров в десятках компаний. В результате своих исследований он доказал, что наиболее эффективная и продуктивная организация – предприятие, цех, участок, – имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.
В Огайском университете США, на основании концепции Р. Лайкерта, были разработаны опросник, в котором поведение руководителя оценивалось глазами подчиненных. Стили руководителя изображались 15 показателями, такими как “руководитель находит время выслушать мысль подчиненных”, “руководитель определяет группе конкретные задачи” и прочими, которые оценивалось за пятибалльными шкалами: “всегда”, “часто”, “случайно”, “редко”, “никогда”.
Поэтому для определения разных стилей руководства была созданная особая схема в виде квадрата, разделенного четверыми осями (матрица). Клетки квадрата означали разнообразные комбинации стилей, которые случаются в реальном процессе руководства [3, c. 490].
На основании этой модели американские социологи Р. Блейк и Дж. Моутон создали схему с пятью типами управления. Менеджерская матрица Р. Блейка и Дж, Моутона. [3, с. 498]
Г. Блейк и Дж. Моутон выделили пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
1.1 - примитивное руководство. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который довольно прохладно относится и к своим подчиненным, и к самому трудовому процессу. Долго такое руководство организацией длиться не может. Обстоятельства заставляют или просмотреть стиль руководства, или сменить самого руководителя.
1.9 - социальное руководство. Управленцы такого типа считают, что основа успеха состоит в атмосфере доверия, взаимопонимание в коллективе. Но излишняя доверчивость к подчиненным часто приводит к принятию необдуманных решений, за счет чего страдает вся организация.
9.1 - авторитет–покорение. Руководитель постоянно беспокоится об эффективности выполняемой работы, мало внимания обращает на моральное расположение духа подчиненных.
5.5 - организация (производственно-социальное управление). Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который объединяет заботу о людях с заботой о производстве.
9.9 - команда. Усиленное внимание к подчиненным оказывает содействие привлечению их к целям организации, которая обеспечивает высокое моральное расположение духа и высокую производительность [3, с. 496].
Матрица стилей руководства есть не только наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства, но и разрешает руководителям оценить свою позицию и попробовать начать движение в направления усовершенствования стиля управления.
Рисунок 1
4. Власть и авторитет руководителя
В структуре управленческой позиции руководителя (УПР) выделяются два главных компонента: власть и авторитет. Власть есть такая форма социальных отношений, которая определяет действия других людей посредством административно-правовых механизмов. “Система власти включает в себя отношения господства и подчинения, отношения субординации (многоуровневого подчинения) и иерархии” [2, с. 67].
Авторитет, в отличие от власти, есть персональная характеристика того или иного руководителя. Авторитет основывается на уважении и, вследствие этого, добровольном подчинении личности, а не должности. На должность назначают, авторитет завоёвывают. Если властные полномочия подкреплены авторитетом, это существенно укрепляет УПР.
Деловитость, высокий моральный авторитет руководителя зависит от соединения трех основных качеств: масштабности мышления, организаторских способностей и морального достоинства
Определенное влияние на авторитет руководителя делает наличие у него специфической памяти на лицо, на имена и фамилии. Руководитель, который стоит во главе коллектива, который не превышает нескольких десятков лиц, и постоянно путает своих подчиненных, забывает их имена и фамилии, едва ли достигнет значительных успехов как организатор производства и воспитатель.
Руководство коллективом – это не только наука, но и искусство. А искусство требует определенных способностей, а лучше всего – таланта. Существуют ли какие-то критерии для определения авторитета руководителя? Да, существуют! Авторитет руководителя состоит из трех составных:
во-первых, авторитет тех или других коллективных ценностей, задач, норм, требований, которые выполняет работник учреждения, организации или предприятия. Иначе говоря: авторитет дела;
во-вторых, авторитет формальный, который вытекает из занимаемой должности и временами рассмотренный как следует “за штатом” – авторитет должности;
в-третьих, авторитет личности, связанный с доверием и уважением к руководителю и который ни авторитетом дела, ни авторитетом должности замененный быть не может.
Сила влияния руководителя на подчиненный ему коллектив тем большая, чем высший его личный авторитет, который есть результатом признания людьми ценных, с точки зрения именно этих людей, его личностных качеств. Авторитет руководителя поэтому часто определяют в трех уровнях со стороны:
· подчиненных людей;
· коллег по работе;
· высшего руководства (см. рис. 5) [4, с. 209],
Рис. 5. Авторитет руководителя
Если руководитель пользуется одинаково высоким авторитетом на любом из данных уровней, то такой руководитель пользуется настоящим авторитетом в трудовом коллективе.
Авторитет руководителя – величина изменяемая. В процессе раскрытия профессиональных и моральных качеств руководителя возрастает и его личный авторитет. Временами руководителю необходимы года, чтобы завоевать в коллективе крепкий авторитет, а вот подорвать его или даже совсем утратить можно намного быстрее
Необходимо отличать настоящий авторитет от авторитета мысленного. Авторитет руководителя не его личным делом. Лишь авторитетный руководитель может успешно выполнять свои производственные и воспитательные задачи.
Можно привести наиболее характерные ошибки взаимоотношений руководителя с подчиненными. Одна из них – проявление субъективизма в работе. Хвалить работников при отсутствии видимых достижений и ругать ни за что неправильно. Это приводит одинаково к отрицательным результатам. Нужно всегда помнить, что основное условие успеха руководителя – умение объективно и правильно оценивать людей с точки зрения их производственных успехов, а также личных качеств.
Руководитель не должен проявлять заносчивость, прихотливость, грубость, пылкость. Нельзя допускать неполную загрузку подчиненных. Неполная загрузка работников развращает даже самых исполнителей.
Если руководитель никаким образом не отметил проявления инициативы в своих подчиненных, то тем самым он оказывал содействие угасанию. Наиболее распространенная ошибка руководителя – выполнять работу своих подчиненных. Нужно признавать право подчиненных на ошибки, усилив за ними контроль, но обязательно предоставлять возможность работнику расти, самостоятельно решая осложнения, которые возникли в процессе работы. И только в случае продолжительных и постоянных неудач следует поставить вопросы о несоответствии квалификации работника и порученной нему работы
Можно выделить несколько признаков слабого руководителя:
“1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способный предусмотреть их, ощутить их приближение и подготовиться к ним.
2. Убежденный, что знает все, умеет делать дело лучшее за все, поэтому старается сделать все сам.
3.Письменный стол его всегда завален бумагами. Причем совсем непонятно, которые из них важные, какие срочные, а которые и совсем не нужны.
4. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решаться именно ли его решит кто-то другой.
5. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи и давит на психику.
6. Все видит только белым или черным для него нет оттенков, нюансов.
7. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять осуществимое.
8. Фамильярный с подчиненными: похлопывая по плечу ли обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.
9. Готовый к любому компромиссу, во избежание ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на другие, ищет “козлов-отпущения”.
10. Работает по принципу “открытой двери”, к нему в кабинет идет, кто хочет, если хочет и по любому повод”. [4, с. 203]
Каждый руководитель занимает определенную должность, а должность не случайно происходит от слова обязанность, так как любая должность имеет массу обязанностей, которые обнаруживаются в соединительном слове “обязанность”. Чем высшей есть должность, тем более обязанностей и тем высшая ответственность руководителя за порученное дело.
Кроме понятия “авторитет руководителя” существует и такое понятие как “имидж руководителя”. Понятие “имидж” более широкое за понятие “авторитет”, поскольку “имидж” – это восприятия человека не только за его деловыми качествами, но и за внешностью – за стилем одеваться, умением входить в контакт с людьми, с учетом особенностей языковой культуры, а также использованию в речи движений и мимики.
Руководителю необходимо следить не только за своим деловым авторитетом, но и за имиджем в целом, поскольку в этом состоит успех его служебной карьеры.
ВЫВОДЫ
Каждый из стилей руководства имеет свои особенности и характеризуется как положительными, так и отрицательными характеристиками.
Для автократического стиля характерно жесткое единоначальное принятие руководителем всех решений, то есть установление в организации “минимума демократии”; жесткий постоянный контроль за выполнением решений, с угрозой наказания, то есть присутствие в организации “максимума контроля”; отсутствие интереса к работнику как к личности. Часто в специальной литературе этот стиль называют диктаторским или директивным.
Руководитель демократического стиля много усилий докладывает для создания атмосферы открытости и доверия. Если подчиненным понадобится помощь, они, не стыдясь, обращаются к руководителю. Чтобы достичь этого, руководитель организовывает двустороннее общение и сыграет руководящую роль.
Либеральный иди демократический стиль руководства отличается тем что деятельность руководителя непоследовательна и непостоянна. Бурные взлеты часто сменяются моментами упадка сил и бездеятельностью. При этом работа на предприятии часто пускается на самотек. А, возможно даже удачные начинания, гибнут еще не “родившись на свет”.
Технократический стиль управления свойственен тем руководителям, которые путают себя с мастерами. Они часто сосредотачивают чересчур много внимания техническим вопросам производства, забывая о человеческом факторе.
Бюрократическому типу свойственно выполнять поставленные задачи в основном на бумаге, а не на деле. Большая часть времени сотрудников уходит на заполнение всевозможных планов, отчетов, справок, инструкций и т.д.
В современном украинском обществе можно увидеть представителей всех стилей руководства. Но в настоящих условиях наиболее эффективным считается демократический стиль управления. Так как он сочетает в себе наиболее оптимальные качества современного руководителя.
Такой руководитель соединяет в себе высокую степень внимания к своих подчиненным и такое же внимание к производству, уделяет достаточно внимания поставленным целям и задачам, но не в ущерб сотрудникам. Люди наиболее эффективно работают в такой атмосфере. Профессиональная подготовка и сознательное отношение к цели разрешает всем руководителям приближаться к такому стилю, повышая эффективность своей работы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. – М.: Дело, 1996.
2. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарики, 2000.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. – 704 с.
4. Огаренко В.Н., Малахова Ж.Д. Cоциология труда, учебное пособие. – Запорожье: Гуманитарный университет “ЗИГМУ”, 2001 – 306 с.
5. Прикладная социология и менеджмент. Под ред. А.И. Кравченко, МГУ, 1998.
6. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск, “Фолиум”, 1996.
Страницы: 1, 2, 3, 4
