Ключевым этапом во внедрении процессного подхода, а соответственно - и в определении ожиданий внутренних потребителей, является разработка документации, в первую очередь документированных описаний процессов.
При создании любого нового документа, его разработчики, так же должны провести определенные "маркетинговые исследования". Необходимо осознать ответы на такие вопросы:
Кто именно будет читать этот документ?
В каких ситуациях он будет его читать?
Какую именно информацию он будет там искать?
Как наличие документа должно повлиять на его работу (сделать ее более эффективной, уменьшить риски возникновения ошибок - но ответы должны быть довольно конкретные)?
Кажется довольно очевидным, что не получив ответа на эти вопросы нельзя начинать разрабатывать документ, но на практике часто документы разрабатываются без понятных целей и потребителей - просто так как, кажется, этого требует определенный системный стандарт (хотя очень часто он ничего такого на самом деле не требует). Традиционным примером является Руководство по качеству, которое очень часто структурируется в соответствии с разделами ISO 9001, по сути повторяя содержание стандарта с небольшой привязкой к специфике организации. В результате выходит довольно объемный документ - от брошюры в 30 страниц до толстого тома. Но абсолютно не понятно, кто и в каких ситуациях будет читать этот документ. Даже традиционное объяснение, что его будут читать новые сотрудники и партнеры, чтобы лучше понять организацию, кажется неубедительным - из подобного документа часто легче получить представление о требованиях стандарта чем о работе организации. И не понятно, зачем информационно-рекламные материалы оформлять в виде официального документа, да еще и с высоким статусом Руководства по качеству.
После того как определены потенциальные потребители - читателей документа, с ними можно обсуждать их пожелания относительно его содержания, формы, языка. Если потребителями являются руководители, то организовать такое обсуждение может быть проще. Но если потребителями является большое количество сотрудников не руководящего звена (возможно, с не очень высоким образованием), то можно сосредоточиться на том, какой именно документ будет понятным и удобным для них, какую информацию и в какой форме они готовы будут воспринять.
Скажем несколько слов относительно определения формы документа. В рамках анализа ожиданий потребителей могут быть проанализированные такие вопросы:
Насколько объемным может быть документ, чтобы им действительно пользовались и искали в нем нужную информацию каждый раз, когда возникает необходимость;
Целесообразно изложить требования к определенной деятельности в одном документе или разделить ее между несколькими взаимосвязанными документами;
Какая информация в документе может быть наиболее важной и употребляемой, как можно упростить ее поиск читателями;
В какой форме должна быть изложена информация чтобы сделать ее восприятие надежным, простым и быстрым.
В частности, могут рассматриваться варианты представления определенной информации в виде текстовых описаний, блок-схем, таблиц, графических изображений (рисунков, фотографий и т.п.). Встречаются ситуации, когда определенные требования к порядку выполнения работ оформляют в виде комиксов или анимационных фильмов. Конечно, такие документы сложнее разработать и сложнее доказать их соответствие внешним аудиторам. Но с точки зрения потребителей - читателей, такие документы более понятны и привлекательны, соответственно - большей является вероятность того, что они реально повлияют на исполнение соответствующих работ.
Следует сделать также замечание относительно языка документов. Здесь не нужно проводить никаких исследований, чтобы прийти к простому заключению: как правило, должен применяться живой язык организации, а не язык стандартов или других внешних документов. Применение непривычного языка будет еще одним сигналом для персонала относительно существования двух параллельных систем управления - реальной, но неформализованной (в которой разговаривают на обычном живом языке) и формальной, неработающей системы (в которой используют "новый" язык). Примером является ситуация, когда одно и то же понятие называется словом "брак" на рабочих совещаниях и словами "несоответствующая продукция" на совещаниях по системе управления качеством или во время внутренних аудитов.
Если же принято решение об использовании новых терминов, важно согласовать с руководством действительную необходимость в них (не просто для того, чтобы "удивить" или "испугать" сотрудников, а потому, что в существующем словаре организации действительно нет слов для обозначения определенных понятий) и обеспечить, чтобы эти термины стали частью живого языка, которым пользуются между собой руководители и сотрудники.
Еще одной важной составляющей внедрения процессного подхода, которая не может быть эффективно выполнена без участия внутренних потребителей, является определение схемы мониторинга и анализа процессов. В данном случае ориентация на потребителей особенно важна, ведь непосредственными потребителями здесь выступают именно руководители организации разных уровней, которые должны лично анализировать информацию о выполнении процессов и принимать на ее основании определенные решения. Понятно, что они просто не будут этого делать, если объем этой информации и схема ее представления будут определены без их участия. Поэтому, с ними должны быть обсуждены их требования и пожелания, по крайней мере, относительно таких вопросов:
Какая именно информация нужна для оценки процесса;
В какой форме и с какой периодичностью могла бы подаваться такая информация;
Какие источники данных могут использоваться для обеспечения достоверности и надежности информации;
Как, кем и с какой периодичностью может рассматриваться соответствующая информация;
Как могут оформляться решения, принятые на основании анализа информации, и организовываться их выполнение и контроль?
Другим направлением, связанным с мониторингом деятельности, относительно которого мнение внутренних потребителей чаще всего игнорируется, является построение системы внутренних аудитов. Понятно, что в этом случае главными потребителями являются сотрудники, которые будут принимать решение относительно усовершенствования по итогам аудитов, в первую очередь - высшее руководство и руководители структурных подразделений. И они должны дать ответ на вопрос: какую именно информацию о состоянии дел в процессах (структурных подразделениях) они хотели бы получать по итогам внутренних аудитов? В зависимости от ответа на этот вопрос должен определяться и механизм проведения аудитов, и схема отчетности по их итогам, и квалификационные требования к аудиторам. На практике схема аудитов, которая применяется в организациях, почти всегда является традиционной, причем она жестко навязывается организации без какого-либо рассмотрения альтернатив и вариантов.
Завершая проводить параллели между ориентацией на внутренних потребителей при усовершенствование системы управления и обычной работой с внешними потребителями, рассмотрим вопрос лояльности потребителей. По каким показателям можно сделать вывод, что руководство организации лояльно к системе, т.е. действительно пользуется ею? Показателем этого, в частности, может быть следующее:
Ссылки на систему, процессы, системные документы звучат на рабочих совещаниях высшего руководства (не на специальных совещаниях, посвященных системе управления качеством, а на общих, где рассматриваются рабочие проблемы);
Ссылки на систему и системные документы используются высшим руководством для решения внутренних конфликтов при несогласовании действий или позиций разных структурных подразделений;
Принятие решений руководства относительно внесения изменений в порядок работы реализуются путем внесения изменений в системные документы (в первую очередь - в документированные описания процессов);
Руководители организации не принимают решения (приказы, распоряжения, протокольные решения и т.п.), которые дублируют положения системных документов или противоречат им.
Отсутствие приведенных признаков свидетельствует о том, что руководители так и не поняли, что формализованная система управления является их инструментом, предназначенным для того, чтобы они могли успешно реализовывать свои стратегии и решать свои проблемы. И скорее всего - это следствие того, что имеющаяся в организации система, с точки зрения руководителей, является неудобным и неэффективным инструментом, поэтому они вынуждены искать другие пути для достижения своих целей.
Крайним случаем нелояльности руководителей и поиска ими альтернативных путей является ситуация, когда принимается решение о разработке "параллельных" систем для управления организацией. Это могут быть компьютерные системы для управления документооборотом (или деятельностью организации в целом), системы бюджетирования, системы управления проектами, системы развертывания стратегии, системы управления персоналом и т.п. Конечно, полезной и важной является интеграция всех этих систем, методов и подходов в единой системе управления, построенной на основе процессного подхода. Но довольно часто они начинают внедряться отдельно, игнорируя имеющиеся подходы и документы системы управления: на выходе организация получает две конкурирующие системы, каждая из которых "претендует" на то, что именно с ее помощью руководители должны принимать и реализовывать свои управленческие решения. Поэтому принятие или хотя бы рассмотрение руководством решения о создании "новой" системы является показателем того, что существующая система не отвечает их ожиданием и не удобна для них.
В завершении, заметим, что важным следствием лояльности или нелояльности высшего руководства к системе является роль, которую играет в организации служба качества (или другая служба, ответственная за развитие системы управления). Достаточно часто эта роль является довольно технической, такой, что не предусматривает участия в принятии принципиальных решений относительно развития организации. Можно, конечно, жаловаться на непонимание и отсутствие поддержки со стороны руководства, но его действия в такой ситуации являются логическими. Если служба качества не интересовалась нуждами и ожиданиями руководителя, не попробовала создать "продукт", который был бы полезным и удобным для него, почему тогда руководитель должен делать что-то полезное для этой службы? Поэтому, как уже отмечалось, важным правилом для службы качества должно быть такое: попробуйте сделать что-то полезное и ценное с точки зрения руководителя - и он найдет возможность отблагодарить: через внимание к системе, через обеспечение соответствующего статуса службы, через возможность влиять на принятие решений в организации, и наконец - через материальное обеспечение.
Страницы: 1, 2, 3
