Тем более, что требования относительно системы управления, которые выдвигаются к высшему руководству, бывают необоснованными, что обуславливается неточными трактовками стандарта. Например, не имеют под собой никакого основания такие распространенные требования, как разработка реестров поставщиков, введение системы контрольных / учтенных / неучтенных экземпляров документов, составление реестра записей (протоколов), проведение анкетирований потребителей и т.п. Конечно, все эти действия отвечают требованиям стандарта ISO 9001, но они являются только возможными вариантами выполнения этих требований (и далеко не единственными вариантами). Поэтому, в таких случаях специалистам, ответственным за усовершенствование системы управления, тем более следует быть осторожными с формулированием требований. Наверное, правильнее будет поинтересоваться у соответствующего руководителя, как именно ему было бы удобно, например, осуществлять выбор поставщиков, какая информация ему для этого нужна, в какой форме он хотел бы ее получать - а после этого помочь сформулировать удобный алгоритм, который отвечал бы как пожеланиям руководителя, так и требованиям стандарта. Но проще, конечно, просто требовать разработать реестр поставщиков, ссылаясь при этом будто бы на положение стандарта.
Конечно, такой подход может иметь место, когда рассматривается единственная группа потребителей проекта по усовершенствованию системы управления - аудиторы органа по сертификации. С определенными натяжками, в этом случае может иметь место логика: аудиторам легче, когда система является "стандартной", похожей на тысячи других систем, когда она структурирована согласно хорошо известным аудитору требованиями стандарта, а не согласно стратегии и видению высшего руководства, в котором еще разбираться надо. Но с таким представлением о потребителях системы - внешних аудиторах, а не руководстве и не персонале, можно получить единственный результат: система будет сертифицирована, но она не заработает. При этом заметим, что сами специалисты по управлению качеством часто предъявляют обвинение руководителям организаций в том, что они не заинтересованы в реальном усовершенствовании работы, а только в наличии сертификата. Но часто (хотя и не всегда) причиной такого отношения является именно то, что никто даже не старается поинтересоваться проблемами, которые волнуют руководителя, и показать, что усовершенствование системы управления и внедрение процессного подхода - это путь к решению этих проблем. Поэтому, когда руководителю предлагают под видом усовершенствования системы просто разработку пакета непонятных для него документов, он решает получить от этого хотя бы какую-то пользу - сертификат на систему управления качеством.
Обратим внимание на один момент: можно услышать мнение, что поскольку сотрудники-участники процесса привлекаются к разработке документов, связанных с этим процессом, то тем самым гарантируется учет их пожеланий, и происходит это автоматически. Но часто участие сотрудников сводится к тому, что им дают готовую форму документа и называют ее обязательной (что неправда), ставят жесткие требования относительно содержания или дают его образец, не разрешают включать в документы нестандартные, инновационные решения (аргументируя это тем, что аудиторы их не поймут). В такой ситуации скорее можно говорить о том, что сотрудники, в том числе и руководители, являются только исполнителями задач относительно усовершенствования системы управления, а не ее потребителями. Как следствие, еще на этапе разработки они получают четкий сигнал, что на самом деле система существует не для того, чтобы сделать их работу более удобной и эффективной, а только чтобы обеспечить получение сертификата.
В целом, можно отметить один вопрос, который должен звучать лейтмотивом при усовершенствовании системы управления: как будет удобно (руководству, сотрудникам, потребителям)? Если такой вопрос звучит регулярно, значит система действительно совершенствуется ради ее реального использования. Если же оно не звучит совсем (заменяется на "как требует соответствующий стандарт или методика") - это является признаком того, что работа выполняется ради каких-то других целей.
Подводя итоги этого раздела, хочется дать рекомендацию руководителям организаций: если Вам предлагают заняться усовершенствованием системы управления (разработкой системы управления качеством), не поинтересовавшись Вашими пожеланиями и ожиданиями, а начинают разговор с требований - не соглашайтесь на такую работу. Ищите специалистов (как сотрудников организации, так и консультантов), которые будут готовы совместно с Вами работать над решением Ваших проблем.
А рекомендация специалистам, которые занимаются усовершенствованием систем управления, простая: попробуйте помочь первому руководителю в решении его проблем - и он поможет Вам в решении Ваших, как относительно обеспечения работы системы, так и относительно Вашего статуса в организации.
Для реализации тех принципов, о которых шла речь выше, специалисты, ответственные за усовершенствование системы управления, должны взять на себя функцию маркетологов и постоянно исследовать ожидания и пожелания разных групп потребителей относительно системы управления. Рассмотрим, как могут проводиться такие "маркетинговые исследования", какие именно вопросы могут исследоваться в их рамках.
Конечно, ожидания высших руководителей чаще всего определяются просто в ходе общения с ними. Но в некоторых случаях может иметь смысл попробовать в чем-то формализовать этот процесс: например, организовать специальную сессию - дискуссию среди высших руководителей или попросить первого руководителя письменно изложить свое видение определенных вопросов (как вариант - подтвердить правильность письменного изложения этих вопросов ответственным специалистом). При правильной постановке, это должно быть не просто дополнительной нагрузкой на руководителя (ни один руководитель с этим не согласится), а помощью ему относительно лучшего осознания работы организации и путей ее улучшения. Специалисты, ответственные за усовершенствование системы управления, могут задать руководителю действительно интересные и важные вопросы, над которыми он раньше не задумывался, и поиск ответов на которые будет интересным и полезным, в первую очередь, для него самого.
Что касается ожиданий и пожеланий сотрудников, они могут изучаться многими традиционными путями: через анкетирование, опрос, фокус-группы и т.п. Кроме прямого эффекта - сбора информации, такие мероприятия могут также обеспечить положительное отношение персонала к системе управления: не как к инструменту ограничения их свободы, а как к способу помочь им эффективнее и удобнее выполнять свою работу. Но при этом следует быть осторожными: на обсуждение с сотрудниками можно выносить только те вопросы, относительно которых руководство действительно готово учитывать их позицию. Конечно, решения принятые по итогам таких мероприятий, нужно сообщать сотрудникам, если эти решения являются отрицательными (позицию сотрудники не учтены) - это необходимо убедительно аргументировать.
Какими именно могут быть основные категории ожиданий руководителей относительно системы управления. Очень приблизительно, можно выделить такие блоки:
Обеспечение достаточной уверенности в том, что работа в организации выполняется согласно требованиям руководителя к порядку ее выполнения;
Обеспечение достаточной уверенности в том, что работа в организации выполняется таким образом, чтобы обеспечить достижение установленных руководителем целей;
Обеспечение руководителя (в удобной для него форме) информацией о том, насколько текущее выполнение работы отвечает его требованиям и позволяет достигать установленных им целей;
Возможность удобно и оперативно принимать управленческие решения, в частности, решения относительно внесения изменений в порядок выполнения работ или о целях выполнениях работ;
Достаточная уверенность в том, что принятые управленческие решения реализованы.
Понятно, что при конкретизации этих общих ожиданий, они будут выглядеть совсем по-разному у разных руководителей. Например, совсем разные требования к системе управления будут у руководителя, который предъявляет детальные требования к порядку выполнения работ своими подчиненными (принимая тем самым на себя ответственность за результаты работы), и у руководителя, который отдает преимущество установлению целей, которые должны быть достигнуты в ходе работ, но оставляет за подчиненными право самостоятельно определять пути их достижения. Поэтому, повторимся, что невозможно построить систему, которая удовлетворяла бы руководителей, без того, чтобы вести постоянный диалог с ними об их принципах, нуждах, ожиданиях.
Первым шагом по изучению ожиданий внутренних потребителей может быть определение основных целей проекта по усовершенствованию системы управления. Конечно, можно сказать, что внедрение процессного менеджмента или приведение системы управления в соответствие с требованиями определенного стандарта являются самодовлеющими целями такой работы. Такие цели могут выглядеть тем более привлекательным, с точки зрения исполнителей, если их формальное достижение не является весьма сложным. С другой стороны, такое определение целей вряд ли по-настоящему заинтересует высшее руководство и сотрудников, будет оказывать содействие их отношению к проекту как к приоритетному.
Поэтому, желательно определить ожидания высшего руководства относительно того, каких именно изменений, улучшений в работе организации, решении проблем, уменьшении рисков оно хочет достичь за счет усовершенствования системы управления. В дальнейшем вся работа над системой должна быть ориентирована именно на реализацию этих целей. Такой подход позволяет сделать эту работу более осознанной: не просто написание пачки документов (по принципу: раньше мы работали так, без документов, а теперь работаем так же, но с документами), а реальное усовершенствование деятельности путем написания документов.
Очень важно понять позицию высшего руководства при определении структуры процессов системы управления. Важно, чтобы эта структура действительно отображала видение высшим руководством структуры работ, которые выполняются в организации, чтобы каждый из процессов был понятным, целостным и завершенным объектом управления. Ведь часто эта структура отображает в большей степени структуру стандарта ISO 9001 или собственное видение специалистов, ответственных за этот проект (по принципу - что нам легче описать в методиках, а не чем удобнее будет управлять руководству). Несложно предусмотреть, будут ли руководители реально управлять процессами, устанавливать для них цели, анализировать их выполнение, если они были определены без учета их видения: им просто показали готовый перечень процессов и сказали, что теперь они должны этим всем руководить.
Страницы: 1, 2, 3
