В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются — планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.
Сегодня большинство ведущих организаций взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Руководители организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки, организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.
Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.
Руководство организации должно планировать потребность в обучении персонала наряду с расчетом потребности в персонале и планированием карьеры.
Для объективного определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники, анализировать планы технического развития организации и обновления оборудования, диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.[12]
Для мотивирования сотрудников к тому, чтобы они непрерывно получали образование, руководство организации должно не только предоставлять им дополнительное время и возможность обучения, но и должным образом оценивать повышение ими профессионального мастерства по результатам аттестации, обеспечивая перспективу должностного и профессионального роста.
В современных условиях процесс обучения постоянно совершенствуется и не ограничивается такими формами, как специальные курсы.
Современные методы обучения определяются конкретной ситуацией.
Таблица 3.1.2
Методы обучения персонала
Конкретизация потребности в обучении
Метод обучения
Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)
Методы поведенческого тренинга
Программы командообразования
Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов
Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
Управленческая подготовка
Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
Подготовка к организационным нововведения (инновациям)
Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций
Следует внимательно отнестись к возможностям системы дистанционного обучения, в первую очередь для руководителей. Сегодня нельзя не учитывать условия, в которых проходит реформирование отрасли. С одной стороны, из-за несовершенства законодательства правила ведения бизнеса постоянно меняются, а с другой – предприятия и организации сферы ЖКХ, в силу их муниципальной подчиненности, не в состоянии преодолеть свою разобщенность. Поэтому их руководителям подчас нелегко разобраться в происходящих ныне процессах. Поэтому польза для специалистов от курса повышения квалификации, прочитанного им непосредственными разработчиками нормативно-правовых документов, опытными аналитиками и юристами просто огромна.
Дистанционная система обучения обеспечит качественными знаниями по всему спектру проблем жилищно-коммунального хозяйства руководителей и специалистов органов управления ЖКХ в субъектах Российской Федерации и муниципальных образованиях, руководителей предприятий, финансово-экономических работников и юристов.
Таким образом, следует сделать вывод:
На сегодняшний день имеются различные варианты повышения квалификации сотрудниками и персоналом МУП ЖКХ п. Софийск, которые не используются руководством предприятия.
Необходимо предусмотреть такие варианты как: наставничество, ученичество, передача опыта старшими и более квалифицированными сотрудниками молодым.
Так как предприятие является структурным подразделением системы ЖКХ Хабаровского края следует изучить возможность, и если необходимо внести предложения, повышения квалификации на базе существующих учебных центров или учебных заведений системы профтехобразования.
При планировании и утверждении тарифов на услуги жилищно-коммунального хозяйства следует учесть в них и расходы на профессиональное развитие и повышение квалификации персонала.
Методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.
Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.
В условиях рыночной экономики большое значение имеет экономическая эффективность затрат на обучение персонала, которая является одним из показателей, характеризующих деятельность службы управления персоналом организации.
Конкурентоспособность организации во многом зависит от занятого в ней персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.
На сегодняшний день руководители отечественных предприятий вкладывают в развитие трудового потенциала меньше средств, чем в передовых странах. Так, например, в США предприниматели совокупно расходуют на подготовку персонала более 238 млрд. долларов в год, а общие затраты на общественное образование составляют 310 млрд. долларов в год. На каждый доллар, вложенный в развитие производства в США, приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. В России на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 копеек, направленных на развитие рабочей силы.[13] Разница очевидна.
В условиях плановой экономики СССР отсутствие у предприятия интереса к вложению средств в рабочую силу определялось тем, что большую часть затрат на образование и профессиональную подготовку квалифицированной рабочей силы брало на себя государство. Поэтому учет и анализ издержек предприятия, связанных с содержанием рабочей силы, не проводился. Организация заработной платы была жестко регламентирована государством через систему тарифных ставок, различий в оплате в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда. поэтому задачи совершенствования систем оплаты труда также не приводили к анализу затрат и издержек, связанных с содержанием рабочей силы.
Управление персоналом в организации, работающей в рыночных условиях, а следовательно, и управление материальной основой мотивации труда – стимулированием работников – определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.
Выделяют три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом.
Во-первых: достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации кадровой политики.
Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.
В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.
Развитие трудового потенциала коллектива организации в целом и отдельных работников в частности как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.
Этот результат и является источников эффекта, который может принимать различные формы и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти сове выражение в следующем виде:
- увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;
- удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
- относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
