Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов при­нятия решений для начала в стандартных ситуациях. Профессио­нальная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, зна­ний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму рабо­ты и отдыха и т. п. не представляет особых сложностей и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, харак­теристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, мо­жет быть связана с немалыми трудностями и особенно сложна для руководителей. Прежде всего, может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню.

По истечении определенного времени необходим анализ соответствия работника занимаемой должности — аттестация.

Непосредственными объектами аттестации становятся:

·                   результаты работы сотрудника;

·                   отношение к выполнению своих обязанностей;

·                   творческий потенциал.

Оценка персонала — установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места. Оценка работника в организации служит трем основным целям:

§                   административной — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работ­ника проводится для принятия административных решений;

§                   информационной — в результате этой оценки появляется воз­можность информировать сотрудников об относительном уров­не их работы. В итоге служащий узнает сильные и слабые сторо­ны своей трудовой, деятельности;

§                   мотивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных ра­ботников, их можно поощрить. [6]

На практике существуют два основных подхода к аттестации. В со­ответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью ра­ботника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершен­ствования работы и самореализации сотрудника. [7]  

Аттестация должна проводиться регулярно, не реже одного раза в три, максимум в пять лет. Принятый в нашей стране порядок пре­дусматривает проведение аттестации в три этапа: [4]

1.Подготовительный этап:

- Составление списков аттестуемых 

- Определение правил и критериев

-  Утверждение графика проверки

- Формирование аттестационной комиссии

-  Подготовка документов

2. Этап проведения аттестации

- Изучение документов

- Заслушивание аттестуемых

- Обсуждение

- Принятие решения

3. Итоговый этап

- Осуществление должностных перемещений

- Поощрение или наказание

Формальным результатом оценки является либо присвоение ква­лификации, либо признание работника соответствующим или несоот­ветствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении. [7]

Любое туристское предприятие — открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в фирме следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выра­жается понятием текучесть кадров, а второй — развитие персонала, или управление карьерой.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по сту­пенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий кап в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни в целом.

Карьера может быть вертикальной, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопро­вождается более высокими полномочиями и оплатой труда), и гори­зонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональ­ную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в орга­низационной структуре туристской организации, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального с горизонтальным. Такая карьера получила название ступенчатой  [13].

Перемещение индивидов с одной работы на другую с целью умень­шения монотонности труда и увеличения мотивации и результативно­сти, а также повышения надежности и слаженности трудовой деятель­ности внутри и между подразделениями получило название ротации кадров.

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, про­водимых кадровой службой предприятия, по планированию, орга­низации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склон­ностей, а также целей, возможностей и социально-экономических условий всего предприятия [2].

Основой карьеры часто становится карьерограмма — документ, составляемый на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны, обя­зательства администрации по горизонтальному и вертикальному пе­ремещению работника, а с другой — обязательства последнего делать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалифи­кации, профессионального мастерства).

Основные этапы деловой карьеры работника можно представить

в виде табл. 1.4 [4].

Таблица 1.4 Этапы деловой карьеры

Перемена работы — сложный и болезненный процесс, как для ра­ботника, так и для предприятия. Фирма в силу своего стремления к наивысшей производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений.

Текучесть кадров — уход работников с предприятия, как по соб­ственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала — перемеще­ние работников в связи с возрастными изменениями, по производ­ственной необходимости (внутрифирменное движение) и др. [7].

По степени управляемости выделяются факторы трех групп, вызы­вающие движение персонала:

·                    факторы, возникающие на самом предприятии (производствен­ные), — величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионально­го роста и т. п.;

·                    личностные факторы — возраст работников, уровень их образо­вания, опыт работы и т. п.;

·                    факторы, внешние по отношению к предприятию,  экономи­ческая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т. п.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Ртк), к среднесписочному числу работников (Рсс).

ТК = РТК/РСС.

Соотношение общего числа уволившихся (Ру) или поступивших (Рп) на предприятие работников со среднесписочным числом представляет соответственно оборот кадров по выбытию (Кв) и поступлению (Кп):

кв=ру/рсс;

Кп=Рп/Рсс;

Предупреждение реальных увольнений работников должно осно­вываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольне­ний, но и на данных о мотивации потенциальной текучести — готов­ности работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готов­ности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вы­звана его неудовлетворенность местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Немаловажным элементом тактической системы управления пер­соналом, напрямую связанным с его профессиональной адаптацией, является обучение персонала. Дефицит квалифицированных кадров по-прежнему остается острой проблемой для туристских предпри­ятий, особенно в связи с тем, что для получения лицензии штат тур­фирмы на 30 % должен состоять из сотрудников, имеющих высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма. Однако руководители туристских компаний констатиру­ют, что программа профильных вузов в большинстве случаев дале­ка от реальных потребностей рынка, молодые специалисты часто оказываются не готовыми к выполнению служебных обязанностей. Исходя из этого многие туристские предприятия вынуждены самосто­ятельно обучать кадры, тем более что связанные с этим затраты яв­ляются прежде всего инвестициями в развитие компании, залогом ее стабильности, а педагогический аспект становится важным элемен­том корпоративной культуры.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7