3. УСОВЕРШЕНСТОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО ««ТРЕСТ «КУЗНЕЦКМЕТАЛЛУРГСТРОЙ»
3.1 Разработка системы мероприятий по совершенствованию ОСУ
Для устранения недостатков дивизиональной структуры треста рекомендуется внедрение сетевой модели организации с элементами проектного управления (см. приложение 4). В настоящее время выделяют три типа сетевых моделей организации: стабильная сеть, внутренняя сеть, динамичная сеть. В стабильной сети се компоненты жестко связаны с ядром сети конкретными соглашениями. Логика внутренней сети заключается в установлении рыночных отношений между отдельными подразделениями фирмы. Для динамичной сети характерна определенная свобода действий участников сети, как внутри сети, так и за ее пределами. В данном случае предлагается комбинация стабильной и динамичной сети состоящая из пяти базовых блоков: управляющий офис, строительная организация, поставщики, субподрядчики, агентства недвижимости.
Жесткая связь существует между управляющим офисом и строительной организацией. Она осуществляется за счет владения управляющим офисом контрольного пакета строительной организации, при этом управляющий офис является генеральным заказчиком строительной организации. В случае жилищного строительства жесткая связь также может существовать между управляющим офисом и агентством недвижимости. Управляющий офис в этом случае является основным учредителем агентства недвижимости, а агентство недвижимости является окном в рынок для сети. Остальные связи, как строительной компании, так и управляющего офиса носят динамичный характер.
Управляющий офис в данной системе выполняет роль главного координатора сети, в нем сосредоточены: информация о членах сети, долгосрочные договорные отношения в сети, юридическая поддержка членов сети, выработка стратегии, составление консолидированной отчетности, поиск внешних инвестиций в есть, для промышленного производства поиск заказчиков строительной продукции.
Строительная организация выступает в роли технологического центра сети. В ней сосредоточены строительные мощности и проектно технологические службы (хотя возможно выделение проектного блока в отдельную бизнес единицу), а так же службы оперативного и планирования и контроля. Строительная организация имеет право в уведомительном порядке заключать единовременные договора на производство субподрядных работ и поставку материалов и комплектующих. Организация работы линейного персонала происходит с использованием некоторых принципов проектного управления. То есть за производство всего комплекса работ на каждом объекте, за качество и сроки его возведения несет ответственность один человек - проектный управляющий. Так же скалярная цепь линейного управления обособляется в организации путем введения в состав ее руководства должности начальника производства, которому подчинены проектные управляющие. Проектным управляющим и начальнику производства делегируются широкие полномочия вплоть до заключения от лица строительной организации единовременных контрактов на поставку строительных материалов и конструкций, проведение субподрядных работ, и поставку специального оборудования. Их полномочия тем шире, чем выше сложность и уникальность возводимых объектов.
Для стимулирования роста производительности труда в строительной организации рекомендуется введение ее высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов работы сети. В основном это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.
Взаимодействия с другими участниками сети строятся на основе долгосрочных договоров, а на критических направлениях на основе владения блокирующими пакетами собственности позволяющими влиять на положение организации.
Данная система в высокой степени формализует бизнес процессы предприятия, что позволяет выявить центры прибыли и затрат, предоставляет возможности концентрации прибыли на приоритетных направлениях, облегчает поиск инвестиций, обеспечивает лучший контроль качества, повышает технологическую гибкость предприятия.
В случае ОАО «КМС», внутри текущей организационной структуры находится часть блоков необходимых для формирования сети. В первую очередь трест может стать строительной организацией в составе формируемой сети. Управляющий офис также выделяется из состава треста и это является самым сложным моментом при проведении реорганизации, так как для этого надо серьезно переобучать руководство организации (имеет в основном высшее техническое образование) и искать специалистов со стороны: специалисты по маркетингу, выработка стратегии, юристы. В тресте в составе УПТК существуют собственные производители строительных материалов столярная мастерская, цех по производству шлакоблоков которые так же должна быть выделены в отдельные блоки в составе сети, к тому же их продукция вполне конкурентоспособна и пользуется спросом на рынке и их нахождение в составе треста только тормозит их развитие. Вокруг треста существует целый ряд аффилированных субподрядных организаций при формировании сети отношения с ними должны быть формализованы, при этом часть строительных подразделений самого треста ориентированно на выполнение субподрядных работ так СУ-5 специализируется на возведении подземной части зданий и сооружений они также должны быть выделены в отдельные блоки в составе сети. Так же необходимо налаживать более тесные связи с основными поставщиками строительных материалов это Новокузнецкий цементный завод, кирпичный завод №3, Новокузнецкий завод металлоконструкций, завод железобетонных изделий. При возвращении на Новокузнецкий рынок жилых домов, а это должно быть понято, как одна из стратегических целей предприятия, необходимо включать в сеть агентство недвижимости, будет ли это агентство вновь создано или поглощено сетью будет зависеть от ситуации, которая сложится к тому времени. В перспективе возможно выделение из состава строительной организации проектного блока и самостоятельный хозяйствующий субъект в рамках сети (организация обладает сильными проектными службами способными выполнять проектные разработки и ряд инжиниринговых услуг для сторонних заказчиков). Таким образом, предприятие сможет эффективно развиваться на рынке инжиниринговых услуг.
3.2 Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий
При организации работы линейного персонала строительной организации рекомендуется внедрить элементы проектного управления (см. приложение 5). То есть строительные управления, входящие в трест будут расформированы и на места их начальников в структуре встанут проектные управляющие (начальники потоков). Начальники потоков будут руководить возведением конкретных объектов и будут полностью ответственны за качество и сроки возведения объектов. Данная структура обеспечит переход ответственности за качество и сроки возведения объектов от групповой к индивидуальной ответственности, что как показывает зарубежный опыт положительно влияет на организацию работ. Так же данная структура создаст значительную экономию на накладных расходах за счет отказа от многоуровневой структуры (центральное управление треста, функциональные управления строительных управлений) одним из недостатков которой является значительная степень дублирования полномочий в организации. Соответственно с появлением более плоской организационной структуры будет решена проблема заниженности диапазона контроля в организации. Линейная структура в рамках организации будет замыкаться на начальника производства в ранге первого заместителя генерального директора строительной организации. Начальнику производства и начальникам потоков будут делегированы широкие полномочия вплоть до заключения в уведомительном порядке от лица строительной организации единовременных договоров на поставку строительных материалов конструкций, строительных машин и механизмов, выполнение специальных субподрядных работ. В сферу их ответственности так же входит обеспечение строительной площадки электроэнергией, паром, водой, теплом и тому подобное. Так же начальники потоков и будут вести все текущие отношения с управлениями механизации и технической комплектации, а начальник производства координировать и согласовывать деятельность этих подразделений. Управление механизации предлагается перевести в подчинение отделу главного механика. А из управления технической комплектации исключить собственное производство строительных материалов и оставить только укрупнительную сборку. Доход начальников потоков и начальника производства должен быть поставлен в прямую зависимость от экономической эффективности их работы: выполнение и перевыполнение плана по себестоимости строительных работ, срокам возведения объектов.
Первый этап реструктуризации
Организационная структура треста обладает рядом недостатков, которые можно устранить, модернизировав организационную структуру На первом этапе реструктуризации происходит переход к проектно-ориентированной работе линейного персонала, т.е. отказ от дивизиональной структуры треста и замена начальников строительных управлений на начальников объектов (потоков), полностью ответственных за качество и сроки возведения объектов, что высвобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях строительных управлений.
Но прежде чем приступить к переходу к проектно-ориентированной работе необходимо модернизировать организационную структуру, путем выделения трех блоков: технического, производственного и экономического, а ЖКК необходимо передать в муниципальную собственность. Существенное развитие получает экономический блок, благодаря чему руководство предприятия будет иметь более достоверную информацию о текущем состоянии дел в компании, перспективах её развития и ситуации, складывающейся на рынке. Это позволит эффективнее управлять расходами компании, оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, будет стимулировать компанию к освоению смежных рынков строительных материалов. В этом блоки существующий отдел экономики, планирования, организации труда и кадров разбивается на плановый отдел и отдел кадров. Это позволит сосредоточить большие усилия на выполнении функциональных заданий. Так, плановый отдел сможет сконцентрировать свои усилия непосредственно на планово экономической работе и повышения экономической эффективности строительно-монтажного производства Он сможет больше внимания уделять разработке плановых заданий по снижению себестоимости строительно-монтажных работ, разрабатывать мероприятия по лучшему использованию основных и оборотных средств, контролировать их выполнение; возможны также более тесные взаимоотношения с отделом цен и договоров по составлению планово-расчетных цен на строительные материалы. В свою очередь, отдел кадров будет больше внимания уделять подбору и расстановки кадров. В его компетенцию будет входить организация труда и заработной платы. Он сможет сконцентрировать больше усилий за организацию и совершенствование труда и заработной платы, обеспечение повышения производительности труда и правильного расходования фонда заработной платы. Также сможет больше внимания уделять выявлению и анализу потерь рабочего времени, проводить фотографии и самофотографии рабочего дня, разрабатывать мероприятия по устранению выявленных потерь, улучшению использования рабочего времени и разработке методов по обучению и развитию персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития треста.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
