Для поддержания организационной культуры существует система методов, основными группами которой являются [5; 7]:
- Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер ориентирует работника на то, что важно.
- Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введение новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
- Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения.
- Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура организации может изучаться через систему наград и привилегий. Привилегии, в свою очередь, привязаны к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, а также указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.
- Критерии принятия на работу, продвижения и увольнение. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут, как помочь, так и помешать укреплению существующей в организации культуры.
- Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как организационные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.
Но стечением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть непредсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит, прежде всего, от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.
Основой управления процессом изменения культуры является знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:
- комплексная постановка целей;
- сжатый период времени и ограниченный объем;
- одноразовый характер;
- различные функции;
- ответственность и компетентность.
Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения.
Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.
Для координации действий и контроля над ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы [12].
Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимаются решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо его часть.
Для работы комиссии по управлению рабочих и проектных групп требуются отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках [15].
Работа проектной группы над осуществлением изменений вызовет "сопротивление" среды работников предприятия, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами "сопротивления" могут быть:
- противоположность интересов;
- нетерпимость в отношении перемен;
- отсутствие необходимого доверия.
Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно такая позиция может определить успех или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния [3].
Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и так далее. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От вышестоящего руководства требуется твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.
Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения [21].
Итак, для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо: создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно; определение и четкая формулировка целей, описание изменений; своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений (желательно провести обучение еще до начала реализации проекта); обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию; постоянный контроль над узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности; постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение); постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия[14].
Сегодня "Эксмо" – универсальное российское издательство, одно из крупнейших в Европе. По данным Российской Книжной палаты (2007), издательство является лидером отрасли по тиражам. Компания "Эксмо" была основана в 1991 г. как дистрибьютор книжной продукции, в начале 1993 года занялась самостоятельной издательской деятельностью.
В издательстве придерживаются нескольких основных читательских потребностей – это досуг или развлечение, получение информации и обучение. Если перевести это в терминологию жанров, то издаются: остросюжетная литература, современная проза, детская литература, отечественная и зарубежная фантастика, деловая и обучающая литература, а также литература научно-популярная и прикладная.
Ценности издательства:
- Профессионализм и командность - Постоянное развитие и самосовершенствование. Творческая, профессиональная и личностная реализация в процессе работы. Отношение к работе как к личному делу.
- Постоянное развитие и самосовершенствование. Творческая, профессиональная и личностная реализация в процессе работы. Отношение к работе как к личному делу.
- Долговременные отношения с авторами - Развитие авторских брендов и долговременное сотрудничество с авторами — основной принцип. Издательство ориентировано на открытие новых имен, создание новых брендов. Развитие авторских брендов и долговременное сотрудничество с авторами — наш основной принцип. Мы ориентированы на открытие новых имен, создание новых брендов — и на сотрудничество с лучшими отечественными и зарубежными авторами; на поддержку, продвижение и защиту прав наших авторов. Такая стратегия позволяет привлекать новые таланты и развивать отношения с авторами-«звездами».
- Положительная репутация и надежность - являются основными факторами, влияющими на создание долговременных партнерских отношений со всеми целевыми аудиториями от клиентов до читателей.
- Надежность и репутация Издательства являются основными факторами, влияющими на создание долговременных партнерских отношений со всеми целевыми аудиториями от клиентов до читателей.
- Инновационность - Выявление новых трендов и применение инноваций необходимы не только для будущего компании, но и для развития рынка в целом. Использование современных методов управления и технологий, выявление новых трендов и применение инноваций необходимы не только для будущего компании, но и для развития рынка в целом, удовлетворения и предупреждения читательских ожиданий.
- Эффективная система дистрибуции - решает проблему «книжного голода» в огромном количестве регионов России. Для партнеров издательства это является гарантией стабильности их собственного успешного развития.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
