Из вышеприведенных данных таблицы 8 видно, что предприятие в целом стабильно. Выручка от реализации продукции, работ и услуг возросла в 2006 году по сравнению с 19997 на 59%. Налицо отсутствие текучести кадров, несмотря на тяжелое финансовое положение, в котором в принципе оказалось большинство предприятий автомобильной отрасли. Это говорит о том, что руководство предприятия и специалисты вовремя нашли выход из затруднительного положения, изыскали возможность стабильно выплачивать заработную плату. Уровень рентабельности в отчетном году выше против 2004 года. Сильно возросла себестоимость товаров и услуг. Это отчасти объясняется произошедшим в августе 2005 года резким падение курса рубля, из-за которого, естественно подскочили цены на сырье и материалы, в частности на ГСМ.
В итоге можно сделать вывод что в целом предприятие находится в хорошем стабильном экономическом состоянии. Имеет неплохую структуру основных и оборотных средств, рост рентабельности за 2 года, рост прибыли, низкую текучесть кадров.
3.Решение проблем совершенствования труда руководителей АТДП БПС
На предприятии, не смотря на внешне благополучное состояние и благоприятную экономическую обстановку наблюдаются некоторые проблемы в работе руководства. Можно выделить следующие недостатки:
Недостаточность рационализации управленческого процесса;
Недостаточная мотивированность руководства и проектных управленческих групп;
Высокий возраст руководства и отсутствие эффективной системы подготовки молодых специалистов в сфере управления.
Эффективность управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Считается, что эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Таким образом, результаты труда, например, работников аппарата управления, выражаются через конечные результаты деятельности системы любого уровня, а совершенствование системы управления способствует повышению эффективности производственной деятельности, обеспечивая высокий конечный результат. Главная задача любой модели системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Однако для сравнения этих различных показателей управляемой системы и выделения из них лучших, необходимо располагать каким-то измерителем. Ведь различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления зачастую не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения предпочтительного показателя, который и явился бы таким измерителем, характеризующим эффективность управления, т.е. критерием эффективности.
В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.
Повышение эффективности системы управления организацией предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов. В связи с этим технологии деятельности непосредственно управляющих и управляемых структур в целях достижения последними управленческих и производственных результатов с заданным критерием или системой критериев, то в качестве таковых могут выступать критерии рациональной и качественной организации системы и ее составных частей, управленческого труда и процесса управления. Показатели же, их характеризующие, могут иметь количественное и качественное содержание, которые, в свою очередь, определятся числовой или предметно производственной, экономической, статистической и математической интерпретацией. Кроме того, содержание и характер, как критериев, так и признаков выражается посредством своих, нередко специфических, форм способов идентификации и процедуры, реализация которых может быть осуществлена на инструктивно методической или регламентированной основе.
На основании вышеизложенного и исходя из требований общего и частного менеджмента, отдельных теорий, законов, правил в качестве методологических подходов при оценке эффективности управленческой деятельности были изложены и частично апробированы на практике пять направлений:
а) логико-управленческое – ориентированность на рационализацию, целесообразность и оптимальность управленческих действий;
б) статистическо-математическое – поиск и подтверждение закономерностей, на основе разнообразных расчетов и углубленного анализа;
в) финансово-экономическое – экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности;
г) социально-психологическое – создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных признаков и факторов труда, взаимоотношений и климата;
д) специфико-производственное – отражающее производственно-целевые особенности деятельности управляемой системы.
По каждому из направлений определены группы критериев эффективности применительно к видам и особенностям управленческой деятельности. Выделены следующие пять групп критериев эффективности:
1) установочные;
2) приоритетные;
3) общие;
4) частные или дополнительные;
5) интегрированные.
В свою очередь, каждая группа конкретизирована перечнем наиболее типичных оценочных критериев.
Например, I группа – установочные критерии эффективности – идентифицируется следующим набором критериев:
1.1.Определение проблем;
1.2.Формирование замысла;
1.3.Формирование целей;
1.4.Выбор системы управления;
1.5.Выбор вида управления (в основе характер решаемой ситуации или вопроса);
1.6.Выбор модели функционирования системы;
II группа – приоритетные – соответственно:
2.1.Постановка задач;
2.2.Квалификация и профессионализм персонала;
2.3.Организация системы;
2.4.Методы управления;
2.5.Культура управления;
2.6.Техника управления;
2.7.Повышение уровня обоснованности принимаемых решений;
2.8.Полнота и достоверность информации;
2.9.Условия труда;
2.10.Распределение и выполнение управленческо-производственных функций;
2.11.Определение принципов функционирования системы;
2.12. Использование ресурсов (трудовых, финансовых, временных, информационных, методологических, материально-технических);
2.13. Определение перспективных направлений деятельности;
2.14.Финансовые затраты на содержание управляющей системы;
2.15.Экономия живого и овеществленного труда.
III группа – общие – соответственно:
3.1.Системность организации системы и ее частей;
3.2 Численность персонала;
3.3.Обработка технологий;
3.4.Исключение промежуточных структур;
3.5.Организация труда;
3.6.Анализ, поиск и подтверждение закономерностей.
IV группа – частные или дополнительные – соответственно:
4.1.Конкретизация содержания труда;
4.2.Распределение на служебно-должностные группы;
4.3.Разработка решений по управляемым разделам деятельности;
4.4.Подготовка, запуск и реализация процесса управления;
4.5.Делегирование обязанностей и полномочий;
4.6.Заинтересованность.
V группа – интегрированные – соответственно:
5.1.Компетентность управления;
5.2.Оперативность управления;
5.3.Эффективность управления.
При этом в качестве диалектико-согласующих, общеинтегрированных или унифицированных критериев показателей эффективности управленческой деятельности, естественно, будут выступать рационализация организации и качество.
В обобщенном виде группы критериев могут быть охарактеризованы определенным набором критериев-признаков, число и содержание которых, как их характеризующие признаки-показатели, будут в той или иной степени варьироваться в зависимости от методологического направления оценки эффективности управленческой деятельности. В частности по логико-управленческому направлению установочная группа критериев эффективности может быть охарактеризована такими признаками:
1.1.Определение проблем:
1.1.1.Актуальность;
1.1.2.Значимость;
1.1.3.Разрешимость;
1.1.4. Обусловленность;
1.1.5.Прогнозируемость.
1.2.Формирование замысла:
1.2.1.Информационность;
1.2.2.Коллегиональность;
1.2.3.Конкретность;
1.2.4.Реальность;
1.2.5.Убежденность;
1.2.6.Доступность понимания подчиненными;
1.2.7.Перспективность;
1.2.8. Комплексность.
1.3.1.Своевременность;
1.3.2.Конкретность;
1.3.3.Контролируемость;
1.3.4.Структуризованность;
1.3.5.Масштабность;
1.3.6.Уровневость;
1.3.7.Продоложительность;
1.4.Выбор системы управления:
1.4.1.Динамичность;
1.4.2.Рациональность;
1.4.3.Полноценность;
1.4.4.Стабильность;
1.4.5.Адекватность;
1.4.6.Перспективность;
1.4.7.Надежность;
1.4.8.Адаптивность;
1.4.9.Затраты времени на выполнение отдельных управленческих операций и процесса управления в целом;
1.5.Выбор вида управления (в основе характер решаемой ситуации или вопроса):
1.5.1.Оперативность;
1.5.2.Ситуационность;
1.5.3.Стратегичность;
1.5.4.Проблемность;
1.6.Выбор модели функционирования системы:
1.6.1.Доступность;
1.6.2.Ресурсоемкость;
1.6.3.Преемственность;
1.6.4.Качество;
1.6.5.Региональная целесообразность;
1.6.6.Экономичность.
Следовательно, в отношении управляемой системы необходимо применять комплексный подход к выбору критериев признаков (с учетом их дифференцированности по методологическому направлению оценки эффективности), которые могут быть определены в соответствии с целями и задачами, выбранной философией управления в конкретный отрезок времени и реальными условиями деятельности системы или ее подсистем. И тогда задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного варианта критерия или комплекса совпадающих критериев. Применение комплексного подхода обеспечит рационализацию управленческого процесса.[5]
К сожалению, многие гуру проектного менеджмента забывают о том, что при изменении условий работы необходимо обратить особое внимание на систему мотивации, ведь теперь сместился фокус контроля: если раньше особое внимание уделялось индивидуальным результатам, то теперь немаловажным моментом стали командные достижения, а также вклад отдельных руководителей в результаты работы команды. Большинство публикаций на тему проектного менеджмента ограничивается упоминанием важности управления командой, но конкретных рекомендаций по дизайну мотивационных схем там не найти. Особое затруднение вызывает стимулирование управленческих команд, результаты работы которых трудноизмеримы. Так какой же должна быть система мотивации участников управленческих проектных команд?
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
