После завершения переговоров необходимо провести анализ их содержательной и процессуальной стороны, т.е. обсудить:
- что способствовало ведению переговоров;
- какие возникли трудности, как они преодолевались;
- что не учтено при подготовке к переговорам и почему;
- каково было поведение оппонента на переговорах;
- какой опыт ведения переговоров можно использовать [26, с. 177 – 178].
Психологические механизмы ведения переговорного процесса.
Выделяют следующие механизмы: согласование целей и интересов; стремление к взаимному доверию сторон; обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон.
Согласование целей и интересов. Переговоры становятся переговорами или обсуждением благодаря действию этого механизма. По какой бы схеме ни организовывались переговоры, они могут достичь результата только через согласование целей и интересов. Степень достигнутого результата может быть различной: от полного учета интереса до частичного. В этих случаях переговоры считаются успешными. Если переговоры не завершились договоренностью, то это не значит, что согласования не было. Просто в ходе согласования оппоненты не смогли договориться.
Сущность механизма состоит в том, что стороны на основе поочередного выдвижения и обоснования своих целей и интересов, обсуждения их совместимости вырабатывают согласованную общую цель.
Согласование целей и интересов более эффективно, если обеспечены:
- ориентация сторон на решение проблемы;
- хорошие или нейтральные межличностные отношения оппонентов;
- открытые позиции, предъявление четких индивидуальных целей;
- способность к корректировке целей.
Поиск точек соприкосновения и выработка общей цели положительно влияют на нормализацию взаимоотношений оппонентов, ведут к спокойному, рациональному, а, следовательно, продуктивному разрешению конфликта.
Стремление к взаимному доверию сторон. Когда конфликт произошел или продолжается, сложно говорить о каком – либо доверии сторон. Осознание сторонами необходимости решения проблемы мирным путем, т.е. при помощи переговоров, запускает механизм установления взаимного доверия. Еще одним психологическим механизмом переговоров является обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Это заключается в том, что в ходе переговоров стороны стремятся сохранить изначальный или же складывающийся баланс сил и контроль за действиями другой стороны. Существенное влияние на баланс сил оказывают не только реальные возможности другой стороны, но и то, как эти возможности воспринимаются. В переговорах часто важна не власть, которой участник обладает реально, а то, как она оценивается другой стороной.
В переговорах каждая из сторон старается максимально использовать свои возможности. Диапазон привлекаемых средств достаточно широк: от убеждения до угроз и шантажа. Однако благодаря сохранению баланса власти и идут переговоры. Если же одна из сторон резко усиливает свою власть, то оппонент или берет тайм - аут, или прекращает переговоры. Возможно также возобновление конфликтных действий [28, с. 129 - 130].
Рассмотренные методы управления конфликтными ситуациями особенно актуальны в таких небольших организациях как «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ». Основные рекомендации по предотвращению и предупреждению конфликтов в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ». Принятие обоснованных управленческих решений – важнейшие условие предупреждения конфликтов всех уровней. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную работу, которая имеет свою последовательность и этапы. Первым этапом подготовки управленческого решения является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?». Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии. Для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. На втором этапе подготовки решения дается ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».
При обосновании управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Необходимо трезво оценить, на какие из них можно влиять наиболее существенно. Прежде чем принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз объекта управления. Мысленно представить и оценить возможные варианты развития объекта управления в будущем, тем самым, построив прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?».
Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:
1) будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств: возможный наихудший вариант;
2) возможный наилучший вариант развития событий;
3) наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.
Четвертый этап подготовки решений называется построением моделей целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».
Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех уровней.
После того как цели определены, можно принимать управленческое решение. Оно должно отвечать на вопрос « Что делать?». Шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: «Как делать?».
Претворение решения в жизнь – это седьмой, наиболее сложный этап управленческой деятельности. Восьмой этап – оценка результатов деятельности. Следующий девятый этап – принятие решения продолжение или прекращение деятельности. Последний, десятый этап – обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя. Оценивая положение дел в организации, необходимо прежде всего определить состояние работающих в ней людей, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовленность, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоотношений как внутри групп, так и между ними, определить групповые интересы и т.д. Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами – важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними. Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры.
Существует три типа совместных решений участников переговоров:
- компромиссное, или «срединное решение»;
- ассиметричное решение, относительный компромисс;
- нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества.
Существуют различные подходы к классификации переговоров. Один из них основывается на выделении различных целей их участников.
1. Переговоры о продлении действующих соглашений.
2. Переговоры о нормализации. Проводятся с целью перевода конфликтных отношений к более конструктивному общению оппонентов. Часто проводятся с участием третьей стороны.
3. Переговоры о перераспределении. Одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой. Эти требования, как правило, сопровождаются угрозами наступающей стороны.
4. Переговоры о создании новых условий. Их целью является формирование новых отношений, заключения новых соглашений.
5. Переговоры по достижению побочных эффектов. Решаются второстепенные вопросы (демонстрация миролюбия, уяснение позиций, отвлечение внимания и т.д.).
В зависимости от того, какие цели преследуют участники переговоров, выделяют различные функции переговоров.
- информационная (стороны заинтересованы в обмене взглядами, но не готовы по каким - либо причинам на совместные действия);
- коммуникативная (налаживание новых связей, отношений);
- регуляции и координации действий;
- контроля (например, по поводу выполнения соглашений);
- отвлечения внимания (одна из сторон стремится выиграть время для перегруппировки и наращивания сил);
- пропаганды (позволяет одной из сторон показать себя в выгодном свете в глазах общественности);
- проволочек (одна из сторон идет на переговоры, чтобы вселить надежду у оппонента на решение проблемы, успокоить ее).
Переговоры как сложный процесс, неоднородный по задачам, состоит из нескольких этапов: подготовки к переговорам, процесса их ведения, анализа результатов, а также выполнения достигнутых договоренностей.
Психологические механизмы ведения переговорного процесса. Выделяют следующие механизмы: согласование целей и интересов; стремление к взаимному доверию сторон; обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Еще одним психологическим механизмом переговоров является обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Это заключается в том, что в ходе переговоров стороны стремятся сохранить изначальный или же складывающийся баланс сил и контроль за действиями другой стороны. В данной организации директору необходимо проявлять жесткость и контроль за подчиненными. Перед директором данного предприятия возникают проблемы выбора тактики воздействия на отдельного сотрудника, каким образом работник может повести себя в той или иной ситуации, какого будет поведение и самое важное, реакция человека. Таким образом, руководитель предприятия должен учитывать особенности каждого работника в отдельности, его психологические черты, характер, сопереживание к людям, поведение в коллективе. Руководитель задает себе два вопроса: «Как долго я буду доказывать свою точку зрения?» и «С какой силой и активностью я буду общаться с другими людьми?» Разработанная программа дает возможность представить все, что непосредственно касается самого конфликта и участников конфликтных действий. При проведении и анализе этой работы директор каждый раз должен тщательно и достоверно готовиться ко всем предстоящим беседам, встречам и переговорам с конфликтующими людьми. Директору следует в обязательном порядке выявлять конфликтующие стороны конфликта, кто более подвержен конфликту, а кто постоянно оказывается неким «козлом отпущения». Данная тематика позволяет выявить возмутителей спокойствия в целях организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
