|
Состав и последовательность фаз принятия решения зависит от каждого конкретного случая, в котором процесс принятия решения будет уточнен и индивидуализирован.
Перечислим основные изменения, которые могут возникать в алгоритме принятия решения.
Основные коррективы могут быль связаны со следующими изменениями [18]:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
Поскольку на принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта), то перечислим наиболее часто встречающиеся случаи вмешательства менеджеров, приведенные, например, в работе [18]:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.
1.3 Распределение полномочий при принятии решений
Распределение полномочий при принятии решений во многом обусловливают выбор альтернативного варианта.
В целом возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий;
- централизация решения.
Так как российские менеджеры в своей деятельности часто привлекают передовой зарубежный опыт, то приведем наиболее типичное распределение решений с точки зрения западных фирм, высказанное немецкими авторами [2].
Высокая централизация:
- решения по инвестициям;
- финансовые решения;
- персональные назначения в высшем руководстве.
Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.
Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета;
- решение о персонале.
Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы;
- - решения о сбыте продукции.
Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- - динамика НТП,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.
В любом случае делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (таблица 2).
Таблица 2
Последствия делегирования и централизации полномочий
Результат
Преимущества делегирования Недостатки централизации
Недостатки делегирования
Преимущества централизации
Успех фирмы
Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;
Снижение затрат;
Возможность отсутствия менеджера
Требуется высокая квалификация низших уровней управления;
Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений
Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях;
Реальность принимаемых решений;
Далекие от реальности решения центра
Недостаточная однородность принимаемых решений;
Однородность централизованного решения;
Проблема квалификации низших уровней управления;
Длительный процесс осуществления решений
Загрузка
менеджмента
Разгрузка верхних уровней;
Ненужность штабов;
Разгрузка путей коммуникации
Загрузка подчиненных уровней;
Увеличение объема решений
Координация
Самоопределение подчиненных уровней управления;
Их собственная
ответственность;
Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях
Возможность конфликта с нижними уровнями управления;
Повышение необходимости их контроля
Социально-психологические эффекты
Дополнительные возможности развития низших уровней управления;
Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров;
Переживание за успех, удовлетворенность у них
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.