SWOT – это аббревиатура слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT – анализа, которая имеет следующий вид (рис. 1.1).
Рисунок 1.1. Матрица SWOT – анализа
Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.[10]
3. Формирование миссии и целей организации
Наиболее важным этапом в процессе стратегического менеджмента является определение миссии и целей предприятия.
Миссия предприятия – основная философия существования фирмы. Корпоративная миссия дает персоналу понимание целей и помогает в выработке единой позиции, способствующей укреплению организационной культуры.
Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила формулировки миссии, но любой из подходов должен рассматривать миссию предприятия с точки зрения определения основных потребностей покупателей (клиентов) и их эффективного удовлетворения. Например, для мукомольных предприятий зернопродуктового подкомплекса Саратовской области миссия может быть сформулирована следующим образом: "Удовлетворение потребностей населения и хлебопекарной отрасли Саратовской области и регионов мукой высокого качества". [8]
Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
1. история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
2. существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
3. состояние среды обитания организации;
4. ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
5. отличительные особенности, которыми обладает организация.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, они являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три – пять лет.
Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.[9]
4. Выбор стратегии организации
Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.
Самое главное требование к стратегии – она должна быть эффективной.
Ключевые характеристики эффективности стратегии:[6].
Первая такая характеристика – ментальная правильность выбираемой и разрабатываемой стратегии. К ментальной правильности относятся не только простое понимание, но и определенное постижение того, что все связанное со стратегией и стратегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмент – науки, менеджмент – искусства и феноменов успешной бизнес – практики.
Вторая характеристика – ситуационность. Ситуационный подход в современном менеджменте вообще занимает особое место, а в частности, эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего, т.е. стратегического успеха данной конкретной фирмы.
Третья характеристика – уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес – успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от стратегий всех главных конкурентов.
Четвертая характеристика — будущая неопределенность как стратегическая возможность. Будущее является неопределенным в принципе — ив этом источник развития конкретной фирмы. То есть внешняя среда фирмы в наше время меняется все быстрее и, с точки зрения традиционных представлений, становится все более непредсказуемой. Но при этом в каждом таком изменении заключаются не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес – успеха. Поэтому современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в уникальные стратегические конкурентные преимущества конкретной фирмы.
Из четвертой логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии – гибкая адекватность. Для того чтобы можно было реализовать новые возможности, которые потенциально заключаются в изменениях внешней среды фирмы, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним.
Эффективность бизнес – адекватности практически достижима только тогда, когда стратегия фирмы не случайно, а по существу является достаточно гибкой.
Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические изменения бизнеса должны быть достаточно адекватными относительно изменений внешней среды фирмы. А это означает гибкую системную адекватность стратегии конкретной фирмы.
Необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими.
Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных фирм – это тот или иной, но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.
– При разработке стратегии важно не только учитывать указанные выше критерии, но и знать общие классификационные рамки, в которые вписываются стратегии. Усложняющим фактором классификации является то, что большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому стратегии будут рассмотрены по следующим укрупненным блокам:
– базовые стратегии;
– стратегии достижения конкурентных преимуществ;
– стратегии поведения в конкурентной среде;
– портфельные стратегии;
– функциональные стратегии.
К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы:
– стратегия роста;
– стратегия сокращения;
– комбинированная стратегия.
В основе стратегии роста возможны следующие направления:
– концентрированный рост предполагает развитие продукта, развитие или захват рынка, не переходя при этом в другую отрасль;
– интегрированный рост – развитие фирмы на основе обратной, прямой, горизонтальной интеграции;
– диверсифицированный рост – развитие на основе проникновения в другие отрасли (горизонтальная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке; конгломеративная диверсификация – реализацию технологически новой продукции на новых рынках; концентрическая или центрированная диверсификация – создание новых производств, совпадающих с профилем организации).
Стратегия сокращения означает либо закрытие, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо "сбор урожая" (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо ликвидацию фирмы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
