III уровень - субъекты РФ. Необходимо четкое разграничение полномочий между федерацией и регионами.
При этом следует учитывать разнородность 89 субъектов России, которые представлены 6 типами (республики, края, области, автономные округа, автономные области, города федерального значения - Москва и Санкт-Петербург), которые различаются по численности населения, экономическому потенциалу и возможностям.
На этом уровне управление фармацией в настоящее время представлено различными организационными структурами: где управлениями, где комитетами, где отделами. Нам представляется, что на этом уровне должна быть единая система управления и контроля за деятельностью участников фармацевтического рынка, модель которой представлена на рисунке.
Но нельзя упускать из виду, что есть еще прочие населенные территории - города, районные центры и др. Отсюда - IV уровень, уровень местного самоуправления.
Следует отметить, что сегодня на повестке дня стоит вопрос о структурной модернизации местного самоуправления. Наличие местного самоуправления подразумевает, что в стране наряду с интересами государства и интересами личности признаются еще и местные интересы, связанные с обеспечением жизнедеятельности отдельно взятой населенной территории. Современное российское местное самоуправление - неотъемлемый элемент государственного устройства России - является сложным и недостаточно исследованным вопросом, постоянно находящимся в центре внимания.
Аналитики российского фармацевтического рынка отмечают стремительное развитие аптечных сетей и их значимость в розничном товарообороте. Сложившиеся обстоятельства столь серьезной конкуренции ставят перед индивидуальными аптечными предприятиями вопрос о необходимости собственной консолидации.
По данным аналитических агентств на сегодняшний день в России частные аптечные сети занимают уже 35% рынка, государственные - 5%. Доля аптечных сетей в розничном товарообороте еще больше: она составляет почти 43%.
В среднем по стране оборот аптечных сетей вырос на 49%, что значительно выше, чем такой же показатель по фармацевтическому рынку. Активное развитие сетевого аптечного бизнеса создает серьезную конкуренцию индивидуальным аптекам, которые имеют свою определенную нишу на фармацевтическом рынке и дорожат своей самостоятельностью.
Однако ни для кого не секрет, что по сравнению с единичными аптечными предприятиями сетевые структуры обладают широким спектром преимуществ: у них значительно больше возможностей для снижения себестоимости товаров и услуг, организации бизнес-процессов на современном уровне, привлечения высококвалифицированных специалистов, проведения масштабных рекламных мероприятий. Входящие в сеть аптеки работают под одной торговой маркой, и это значительно повышает их узнаваемость среди населения[2].
Таким образом, встает вопрос: Что же делать самостоятельным единичным аптекам? Как решать различные проблемы, с которыми они сталкиваются, и при этом организовать аптечное дело так, чтобы и покупатели были довольны, и аптека была в выигрыше? Наконец, как в целом противостоять в конкурентной борьбе?
В решении этого вопроса можно выделить три ключевых направления. Первое направление - франчайзинг аптечной сети, когда аптека покупает существующие технологии и торговую марку. Но при этом она теряет собственное лицо, получая взамен возможно успешный бизнес. Заметим, что на аптечном рынке удачных примеров франчайзинга пока не было.
Второй вариант - консолидация нескольких аптек и регистрация собственной торговой марки. Преимуществом такого подхода является возможность аптек сохранить свой имидж и право влиять на стратегическую политику образовавшейся сети. Но вместе с этим участники вынуждены тратить значительные ресурсы на формирование единой идеологии, организацию коммуникаций, рекламу и т.д.
Третий путь - это вступление в ассоциацию, объединяющую аптечные учреждения. Это более мягкий способ объединения, не преследующий коммерческих целей, а больше направленный на формирование благоприятного общественного мнения и лоббирование общих интересов.
Руководители предприятий часто высказывают следующие точки зрения:
4. Бизнес-план - это теория, а действительность совсем иная. Мы разрабатываем бизнес-план только потому, что этого требуют инвесторы или кредиторы.
5. Теперь рынок, а не административная система: планирование отменили!
6. Планировать сбыт невозможно: покупатель от нас не зависит, неизвестно, что ему придет в голову и когда он решится на покупку.
Многих из них можно понять - они так говорят потому, что бизнес-план - это ответственность. Разработав бизнес-план, руководитель берет на себя как минимум моральную ответственность за его реализацию. Поэтому если на предприятии нет бизнес плана - ответственности за будущее этого предприятия, даже моральной, тоже никто не несет! Отсутствие бизнес-плана дает возможность в случае возникновения каких-либо проблем сослаться на изменившиеся рыночные условия, которые будут виноваты в произошедшем.
Между тем, отказываясь от планирования, руководитель отказывается от возможности принимать управленческие решения, основываясь на реальном положении дел в бизнесе. Таким образом, отказ от планирования неминуемо влечет за собой отказ от грамотного управления. Кроме того, не занимаясь бизнес-планированием, руководитель лишает себя возможности на равных обсуждать с инвестором перспективность вложений в предлагаемые им проекты и делает свое предприятие не привлекательным объектом для инвестиций.
Так как же спланировать деятельность своего предприятия, чтобы с одной стороны можно было прогнозировать перспективы развития вашей компании и последствия принимаемых вами решений, а с другой, чтобы бизнес-план не был догмой, а представлял собой некое универсальное средство, с помощью которого можно гибко реагировать на ситуацию?
Все зависит от решаемых бизнес-планом целей, но в любом случае необходимо показать инвестору, кредитору, коллективу и себе:
- мы осознаем возможные потенциальные опасности при реализации нашего проекта;
- возникновение критических ситуаций не приведет к срыву реализации проекта и потерям для инвесторов, так как у руководства имеется план действий в этих неблагоприятных ситуациях;
- отрицательные последствия неблагоприятных условий будут сведены к минимуму;
- уровень рисков осознан и просчитан.
Для этого в бизнес-плане разрабатывается раздел -
Анализ рисков и методы компенсации.
Этот раздел можно разбить на составляющие, которые приведены ниже. Если Вы разрабатываете бизнес-план впервые, то начните с наиболее значимых на Ваш взгляд рисков, опустив остальные. Приведенный пример характеризует риски для проекта реконструкции помещения аптеки. Этот раздел можно оформить в виде таблицы (приведены укрупненные позиции).
Если бизнес-план разрабатывается для привлечения инвесторов или кредиторов, то цель разработки данного раздела - повысить инвестиционную привлекательность и привлечь финансовые ресурсы на более выгодных условиях (при меньшей ставке дисконтирования и процентах по банковским кредитам). Как известно, эффективность проекта оценивается по ряду показателей и, в том числе, по показателю приведенной стоимости (NPV), который тем выше, чем ниже ставка дисконтирования (об этом - в одной из следующих статей). Кроме того, как показала практика разработки бизнес-планов, инициаторы проектов хотят, чтобы инвесторы разделили с ними возможные риски, поэтому настаивают на включение этого раздела в документ. Инвестор, желающий получать высокие доходы от реализации проекта, должен знать, что он рискует.
Другая особенность данного раздела: не относитесь к нему как к анкете или как к ответам в передаче «Поле чудес», рассчитывая на выигрыш. Этот раздел должен быть разработан в первую очередь «для себя». Необходимо ответить на вопрос: «Каковы наши слабые стороны и как мы будем компенсировать наши недостатки?». Сформировав развернутый план действий в этом направлении, можно составить краткую версию аналогичного документа для инвестора или кредитора[3].
Оценка методов управления в условиях централизованной экономики показала, что применялись преимущественно способы достижения целей, оперативное управление, а не методы постановки целей и стратегическое управление. В настоящее время имеются некоторые работы отечественных ученых, посвященные преобразованиям фармацевтического рынка переходного периода. Существующие зарубежные модели и методики стратегического управления (ADL, BCG, PIMS, McKinsey и др.) предусмотрены для развитых рыночных отношений и не адаптированы к России, а тем более к фармацевтическим организациям. Они носят характер общих маркетинговых рекомендаций. В целом проблема выбора стратегии деятельности и современных методов управления фармацевтической организации в условиях рынка практически не рассматривается.
Для разработки стратегии управления необходимо решить следующие задачи:
1. Вывести понятие стратегии превентивного антикризисного управления, определить цель управления, выявить критерии оценки нарастания кризиса в фармацевтической организации, разработь план деятельности, предложить современные методы управления фармацевтической организацией в условиях российского рынка;
2. Создать и апробировать методики для функционального и структурного превентивного антикризисного управления фармацевтической организации.
Для этого необходимо использовать следующие методы:
- стратегического (модели «жизненного цикла», логического наращения, «портфельные»), экономического (экстраполяции, цепных подстановок, фармакоэкономические и др.), финансового (коэффициентного вертикального, финансового рычага) анализов,
Страницы: 1, 2, 3
