Рефераты. Мотивационные основы управления






Результаты показали, что факторы, отвечающие за профессиональную удовлетворенность (мотивацию), отличаются от факторов, вызывающих профессиональную неудовлетворенность (отсутствие мотивации). Герцберг утверждал, что поскольку за неудовлетворенность и удовлетворенность работой отвечают различные факторы, то эти два состояния не являются полюсами одной и той же шкалы. Противоположностью профессиональной удовлетворенности будет не неудовлетворенность трудом, а отсутствие удовлетворенности, а противоположностью неудовлетворенности будет не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности.

На первый взгляд все кажется очень запутанным. Разве это не одно и – «неудовлетворенность» и «отсутствие удовлетворенности»? Как понять такие выражения: «не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности» или «не неудовлетворенность, а отсутствие удовлетворенности»? Однако по существу представления Герцберга очень просты, запутанность здесь чисто языкового характера: для нас неудовлетворенность и отсутствие удовлетворенности являются синонимами, Герцберг выяснил, что это совершенно разные состояния.

Герцберг считал, что за ответами участников опроса стоят два различных ряда потребностей человека. Один ряд можно отнести к «животной природе человека – врожденное стремление избегать боли плюс все приобретенные стремления, которые обусловлены базовыми биологическими потребностями. Эти факторы избегания неудовлетворенности, и для них Герцберг позаимствовал из медицины понятие гигиены. «Гигиена, - по словам Герцберга, - предназначена для здоровья человека. Это не лечение, а скорее профилактика

Современные методы переработки мусора, очистки воды и воздуха не лечат болезни, но без них заболеваний было бы больше». Точно так же гигиенические факторы не создают удовлетворенность (и внутреннюю мотивацию), они лишь устраняют неудовлетворенность. Гигиенические факторы являются внешними для работы (описывают внешние аспекты работы, рабочую ситуацию) и включают в себя политику компании, практику управления, контроль, межличностные отношения, рабочие условия, зарплату, статус и безопасность.


Таблица Факторы гигиены по Герцбергу.

Гигиенические факторы

Общая неэффективность компании, возникающая вследствие нерациональности деятельности, пустой траты сил и средств, дублирования обязанностей или внутренней борьбы за власть. Неинформированность о должностных обязанностях.

Пагубные последствия принятых в компании политик: несправедливость в назначении на должности, в оценке и т.п.

 Формальное руководство (технические аспекты руководства)

Неумелое руководство, неспособность нормально организовывать работу, неумение воодушевить подчиненных, недальновидность руководителя, низкий профессиональный уровень руководителя.

Межличностные отношения

Плохие отношения с начальством, подчиненными и коллегами; низкое качество общественной жизни на работе

Зарплата

Общая величина денежной компенсации, справедливость в начислении зарплаты

Статус

Положение по отношению к другим, выражающееся в названии должности, размере и отделке кабинета, марке автомобиля, месте парковки и т.п.

Надежность работы

Неуверенность, беспокойство, опасения по поводу потери должности или работы

Личная жизнь

Влияние работы на семейную жизнь человека, включая стресс, сверхурочные или перемену места жительства

Условия труда

Неудобное расположение предприятия, отсутствие условий для качественного выполнения работы, недостаточное количество или слишком большой объем работы.


По мнению Герцберга, все эти элементы в случае их неблагоприятного состояния могут вызвать у человека ощущение недовольства или неудовлетворенности трудом. При этом хорошее состояние этих факторов не будет приводить к высокой мотивации работников, а будет лишь вызывать отсутствие неудовлетворенности.

Другой ряд потребностей (которые, по результатам исследований Герцберга, стояли за факторами, определяющими удовлетворенность людей своим трудом) связан с уникальной человеческой характеристикой – способностью к самоактуализации, к достижениям и психологическому росту. Для человека свойственно искать способы самореализации во всех сферах своей жизни, и работа – одна из самых важных областей. Условия, в которых он выполняет свою работу, не могут обеспечить ему высокой удовлетворенности. Возможности для роста появляются только при наличии в рабочей среде факторов роста. Факторы роста (являющиеся внутренними для работы), или мотиваторы – это:

1.Достижения. Фактор достижения чаще других встречался в описаниях, связанных с переживанием высокой удовлетворенности (41%). В центре историй, входящих в эту группу, - факты успешного завершения рабочего задания, решение новых трудовых задач, внедрение новых систем. Фактор достижения может служить источником позитивных чувств независимо от признания.

2.Признание – это второй по частоте упоминания фактор, появлялся в трети рассказов, связанным с позитивным отношением к работе (33%). Источниками признания могут быть: руководство, коллеги, клиенты или подчиненные. Важным аспектом эффективности признания в создании позитивного настроя в работе является наличие какого – то достижения, то есть признание, связанное с переживанием высокой удовлетворенности, редко встречается без сопутствующего достижения.

3.Содержание работы. К этой категории относились ответы, в которых респонденты описывали определенные аспекты своей работы, от которых они испытывали удовлетворение. Часто упоминаемыми желательными качествами работы были ее творческий характер и сложность, разнообразие и возможность выполнять одно рабочее задание от начала до конца.

4.Ответственность. Сюда относились такие темы, как возможность работать без постоянного надзора со стороны начальства, возможность отвечать за свои действия, становится ответственным за работу, выполняемую другими людьми, а также выполнять более ответственную работу без формального продвижения по служебной лестнице.

5.Продвижение по служебной лестнице. Повышение по службе с точки зрения роста удовлетворенности часто связано для респондентов с ощущением профессионального и личностного роста, признания, успеха и ответственности.

Герцберг показал, что из всех факторов, вносящих свой вклад в удовлетворенность работой, 81% являлся мотиваторами, а из всех факторов, вносящих вклад в неудовлетворенность работниками своей работой, 69% представляли собой гигиенические факторы.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

1.Плохое состояние гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2.Хорошее состояние мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать неблагоприятное состояние факторов гигиены.

3.В обычных условиях хорошее состояние гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивируещего воздействия.

4.Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью хорошего состояния мотиваторов при удовлетворительном состоянии факторов гигиены.

В отличие от теории Маслоу, двухфакторная теория Герцберга не предполагает иерархической организации мотивов (потребностей), то есть истинная (внутренняя) мотивация, желание работника трудиться с полной отдачей сил, по Герцбергу, не зависит от удовлетворения гигиенических потребностей. Герцберг пишет: «Необходимо помнить, что на удовлетворение потребностей работника работают две группы факторов, но именно «мотиваторы» - главные источники удовлетворенности трудом и вызывают те самые улучшения в производительности и качестве труда, которых в промышленности стараются добиться от рабочей силы. Удовлетворяя гигиенические потребности работника, мы можем надеяться лишь на исключение возможности разочарования в работе и понижения качества выполнения работы».

Двухфакторная теория мотивации Герцберга позволила сделать следующие выводы для практики управления:

1.Многие организации, озабоченные более полным использованием человеческих ресурсов, имеющихся в их распоряжении, идут на большие расходы для того, чтобы создать в организации хорошие условия для работы, считая, что таким образом они могут повысить удовлетворенность работников своим трудом в организации и усилить их мотивацию. Однако следует иметь в виду, что такая политика позволяет добиться лишь снижения неудовлетворенности работников своим трудом, устраняя источники, способные вызвать эту неудовлетворенность.

2.Для эффективности влияния на мотивацию работников, для повышения их готовности напряженно трудиться в интересах организации необходимо не только обратиться к гигиеническим факторам, но и воздействовать на работников через факторы, относящиеся к группе мотиваторов, создавая лучшее условия для признания достижений, профессионального и должностного роста, предлагая более ответственную, перспективную и содержательную работу.

Герцберг предложил способ перейти от «гигиены» к мотивации при помощи процесса, названного им «обогащением работы». Он исходит из того, что единственный способ, которым можно мотивировать работников, - это сделать работу более содержательной и интересной для работников. Если работа, которую они выполняют, скучна и неинтересна, то ее необходимо обогатить.

Подходы Маслоу, Альдерфера и Герцберга по сути дела имеют единую базовую структуру: основные элементы каждой из теорий опираются на одни и те же вопросы, но по – разному сгруппированные.

Модель ключевых характеристик работы Хэнкмена – Олдхема.

Дж. Хэнкмен и Дж. Олдхем развил и систематизировал представления Герцберга отностительно методов обогащения труда и повышения мотивационного потенциала работы.

Согласно модели Хэкмана – Олдхема, высокая трудовая мотивация определяется следующими психологическими состояниями работников:

Осознание смысла работы. Если работники считают работу слишком простой (примитивной) и бесцельной, то мотивация будет низкой.

Чувство ответственности за качество и количество произведенной продукцией.

Осведомленность о результатах. При обратной связи, показывающей работникам, насколько хорошо они выполняют задание, их мотивация снижается.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.