Майкл Ракмен, президент консалтинговой компании Senteo International, который после этого проекта работал вице-президентом Альфа-Банка по маркетингу, объяснил допущенные в новой бренд-архитектуре ошибки следующим образом: «Иметь суббренды возможно, несмотря на то что в «Альфе» мы от этого отказались. В «Альфе» фактически создали банк внутри банка и в результате получились фактически два банка, конкурирующие между собой за одну и ту же аудиторию.

Альфа-Банк-Экспресс позиционировался для молодежи, но существующие клиенты Альфа-Банка постепенно стремились мигрировать туда. Существующая клиентская база и те, на кого было рассчитано новое позиционирование, не совпадали.

Люди не узнавали себя в визуальном имиджевом ряде банка. Они не чувствовали, что это для них: «Я бизнесмен, мне 35 лет, а этот банк для какой-то молодежи, которая только вчера спрыгнула со своего скейтборда. Это не для меня!» Эта идея была бы хороша, если бы Альфа-Банк-Экспресс действительно был ориентирован на молодежь, но, несмотря на молодежный визуальный имидж, они его ориентировали на ту же самую аудиторию и даже хотели перевести клиентов АльфаБанка в Альфа-Банк-Экспресс, а существующие клиенты «Альфы» не могли проассоциировать себя с «Экспрессом». Название, наверное, не должно быть настолько похоже, если банки рассчитаны на столь разные аудитории» [6].

Помимо путаницы с бренд-архитектурой, были допущены и другие ошибки. Например, суперсовременные прозрачные офисы, в которые можно было легко заглянуть с улицы через стекло, людям не нравились. В России принято закрывать за собой дверь, войдя в банк или обменный пункт. Мощная рекламная кампания Альфа-БанкЭкспресс привела к большому наплыву людей и не только менеджеры отделений, но и техника, ITинфрастуктура не справлялись со своей работой, а ведь сильный бренд должен сдерживать свои обещания перед потребителями.

Говорит М. Ракмен: «Если людям говорить, что мы самые лучшие, быстрые, эффективные и красивые, а потом люди два с половиной часа ждут, чтобы открыть счет в этом отделении, то это плохая операционная модель. Бренд в одиночку не может решить все вопросы. Он должен быть хорошо упакован, но это еще не все. У вас может быть самый известный бренд в мире. Он может привлекать в отделения миллионы людей, но если дальше это не будет иметь поддержку в самом отделении, то никакого толку не будет. Бренд может и должен привлекать, но никогда не нужно забывать, что упаковка может продать товар только один раз, а затем уже все зависит от качества самого продукта. Должна быть четкая связь между обещаниями бренда и реальностью» [6].

Получился «перегруз»: люди, техника, технологии не справлялись, ротация кадров в офисах Альфа-Банк-Экспресс была на очень высоком уровне. Топ-менеджмент банка быстро понял эту проблему, были даже сняты некоторые оплаченные рекламные кампании, но, несмотря на мощную рекламу нового проекта и его популярность у новых клиентов, многие существующие клиенты все равно не хотели переходить туда из АльфаБанка. Между тем не переводить клиентов было невыгодно. Альфа-Банк-Экспресс – новый розничный проект, построенный на новом оборудовании, на новой технологии и бизнес-модели, в нем были заложены новые тарифные планы, более рентабельные, чем покупка одного продукта.

«Естественно, оставлять одновременно розничные точки Альфа-Банк и Альфа-Банк-Экспресс было неправильно, – говорит руководитель отдела маркетинга Альфа-Банка. – Надо тогда было вкладывать и в один бренд, и в другой.

В Альфа-Банк-Экспресс нужно вкладывать, потому что это новый бренд, который необходимо продвигать. А в Альфа-Банк тоже нужно вкладывать деньги на национальном уровне, потому что вся сеть – Альфа-Банк! Значит, нужно было что-то как-то закрывать. По Москве это будет АльфаБанк-Экспресс, а по национальной части – это Альфа-Банк. Там была масса проблем. И самым правильным выходом было бы заявление о том, что мы начинаем ребрендинг. Мы начинаем новый, супертехнологичный проект. Причем мы полностью разошлись во взглядах на его PRсопровождение, потому что из всех ошибок можно было сделать хороший PR. Системных коммуникаций тогда не было, потому что не удалось договориться об этом внутри. Можно было сказать: «Да, у нас будут ошибки, потому что такого проекта на рынке еще никогда не было. Мы тут такой суперпроект затеваем, что технологии могут просто не выдержать! Отнеситесь к этому, пожалуйста, с пониманием, снисходительно. Критикуйте нас, и мы обязательно будем исправляться». Тогда бы люди лояльнее относились. Это совершенно другой подход, когда ты об этом сам говоришь, признаешь и исправляешься, а не когда люди к тебе приходят и говорят, что вы обещали сделать мне за 15 минут, а делали два часа. И люди начинают тебе говорить, как это плохо. Мы это в полном объеме прошли, получили, изучили и т.д. Это, я считаю, был бы правильный путь, но мы по нему не пошли» [6].

В конечном счете в 2007 г. проект Альфа-БанкЭкспресс был закрыт, а все его офисы были преобразованы в отделения самого Альфа-Банка, который при этом получил многие черты идентичности бренда Альфа-Банк-Экспресс. К тому времени ситуацию с повышенной нагрузкой на инфраструктуру новых отделений удалось нормализовать, и можно было, не рискуя, поставить на них ценный бренд банка. Сделать это раньше было бы неправильно хотя бы по той причине, что негативные отзывы недовольных скоростью обслуживания потребителей могли бы в случае изначального ребрендинга банка косвенно подействовать на отношение к другим ключевым подразделениям группы – «АльфаСтрахование» и «Альфа-Капитал». В связи с этим новая, революционная для российского банковского рынка технология была относительно безопасно опробована на новом бренде, а затем, будучи доведенной до «модели успеха», органично внедрена в сам Альфа-Банк, который заметно преобразился и стал намного более конкурентоспособным на российском розничном рынке финансовых услуг.

Вот как описывает эту трансформацию стратегии Альфа-Банка в результате реализации брендингового проекта директор по маркетингу К. Турбанов: «Стоит отметить, что в вопросе существования нескольких банковских брендов в рамках одного банка есть разные доводы за и против, и каждая организация решает этот вопрос самостоятельно, выбирая, что для нее эффективнее.

Ключевыми факторами, повлиявшими на наше решение, были следующие: развитие конкуренции и возможность более эффективным образом расходовать маркетинговый бюджет в условиях усиливающейся конкуренции на рынке; наше активное развитие в регионах (когда в 2005 г. мы приняли решение активно продвигать различные розничные услуги в регионах в новом формате, было определено продвигать их под одним брендом Альфа-Банк); организация уже была готова двинуться дальше, потому что все внутри нее поняли, что рынок меняется в сторону розничных услуг, и изменилось само общество: выросло другое поколение, у которого другие требования к дизайну, к отношению и т.д.; чтобы соответствовать времени, меняющимся условиям на рынке и требованиям наших клиентов, мы решили изменить внешний вид бренда; консолидация брендов Альфа-Банк и Альфа-Банк-Экспресс была проведена в тот момент, когда формат Альфа-БанкЭкспресс был доведен до «модели успеха». Это не был момент, когда мы были недовольны его работой и поэтому решили отказаться от этого бренда.

Мы работали весь 2005 г., чтобы запустить целый ряд продуктов, уникальных для российского рынка. Мы убедились, что этот формат работает в регионах (в частности, в Краснодаре и еще трех городах). И убедившись, что этот формат абсолютно жизнеспособен и может эффективно привлекать и обслуживать клиентов, мы поняли, что АльфаБанк-Экспресс как бренд начинает расти и конкурировать с самим Альфа-Банком. В этот момент встал вопрос, требующий немедленного решения: удваиваем ли мы свои расходы на продвижение этих двух брендов или нет? Мы решили консолидироваться» [6].

Проект по разработке фирменного стиля, который постепенно приводит к изменению структуры компании и реинжинирингу некоторых бизнес-процессов

В начале 2009 г. украинская компания P.3, почувствовала, что ее фирменный стиль нуждается в модернизации, и привлекла в качестве разработчика брендинговую компанию ArtGraphics.ru, с деятельностью которой на украинском рынке руководство компании P. было хорошо знакомо по широко освещавшемуся в СМИ проекту ребрендинга «Корпорации Биосфера» – одной из крупнейших FMCG-компаний Украины. Руководство P.

поставило перед нами следующую задачу: оставив существующее название компании и, повозможности, недавно разработанный логотип, необходимо модернизировать или полностью изменить фирменный стиль компании таким образом, чтобы лучше передать целевой аудитории ценности бренда P. и облегчить ее корпоративные коммуникации. В процессе работы мы предложили несколько концепций изменения логотипа в соответствии с нашим пониманием изложенных в брифе ценностей компании, при этом одна из концепций нарушала условия брифа. В ней было предложено новое название и бренд-архитектура, а вот сам логотип был очень прост и непритязателен.

Изучив бизнес своего клиента, мы предложили ему виртуально разделить свою компанию на несколько отраслевых департаментов, каждый из которых должен был начать действовать на своем рынке под своим собственным суббрендом, который в рамках бренд-архитектуры был логически связан с новым мастер-брендом (названием головной компании).

Компания P. работает на одном из сырьевых рынков – рынке неких «полуфабрикатов», производимых из природного сырья на Украине, в России и некоторых других зарубежных странах.

Таким образом, компания Р. работает на b-2-bрынке сразу в нескольких ключевых отраслях экономики. Ее клиенты в основном представляют пять-шесть отраслей экономики, однако на других рынках постоянно открываются и будут открываться новые возможности для использования продукции, поставляемой компанией P.

Мы подумали, что компании P. нет смысла быть одним из операторов (поставщиков) на своем рынке. Потребители очень мало интересовались ею, они интересовались исключительно своим собственным бизнесом и относились к продукции P. как к коммодити со всеми вытекающими отсюда последствиями. Р. старалась делать свое дело на совесть и постоянно искала новых поставщиков на Западе и Востоке, предлагая своим клиентам высококачественную продукцию по умеренным ценам. Однако в результате экономического кризиса курс гривны настолько сильно снизился по отношению к свободно конвертируемым валютам, что это сделало большую часть продукции Р. неконкурентоспособной. Кроме того, имеется тенденция выхода крупнейших поставщиков такой продукции на рынки развивающихся стран, минуя посредников-дистрибьюторов, таких как Р. Мы посоветовали руководству Р. перестать «раскручивать» чужие товарные бренды, а «раскрутить» свой, корпоративный отдельно на каждом критически важном рынке. Чтобы не приходилось посылать всем гигантские прайслисты и каталоги, из которых каждого отдельно взятого клиента интересовали только 5–10% ассортиментных позиций. По нашей задумке Р. должна была создать систему суббрендов, которые могли быть виртуальными компаниями на базе созданных отраслевых отделов, при этом за счет централизации была бы достигнута экономия на логистике, бухгалтерии, финансовом менеджменте, кадрах, IT и других ключевых департаментах. Фактически в рамках каждой из вновь создаваемых компаний / суббрендов нужно было создать только свой отдел продаж, закупок и посадить между ними одного аналитика, который мог бы координировать закупки и продажи. Роль такого аналитика – начальника отдела сбыта была хорошо знакома мне по работе в концерне «Видеосервис», в котором я в свое время занимался анализом, прогнозированием и управлением продажами продукции кинокомпаний Columbia Tristar, Buena Vista и Walt Disney по всей территории России.

Ранее организационная структура в отделе закупок и продаж компании Р. выглядела так, как показано на рис. 4.

Наши специалисты предложили ее несколько изменить (рис. 5).

С нашей точки зрения, предложенная брендархитектура и организационная структура имеет ряд преимуществ.

1. Каждая компания / суббренд на своем рынке позиционировалась бы как узкоспециализированный профессионал, предлагающий наилучшие (или оптимальные) решения именно для этой отрасли. Ни один из конкурентов не обладал такой отраслевой экспертизой (а если и обладал, то не воспринимался таким образом никем).

2. Новая структура закупок-продаж позволила бы менеджерам по закупкам и продажам концентрироваться не на отдельных заводах-производите лях и клиентах (иногда случайно полученных), а на экспертизе и глубинном понимании своего отраслевого рынка. Это позволило бы лучше понять инсайты, возможно, предвидеть форсайты и обязательно привело бы к росту сбыта.

3. Бизнес стал бы более понятным, масштабируемым и эффективным. С одной стороны, появилась бы возможность объединить несколько неключевых, маленьких рынков у одного менеджера. С другой стороны, на важнейшие рынки можно было бы поставить несколько менеджеров, что повысило бы надежность всей системы продаж в случае внезапного ухода сотрудников, обслуживающих ключевые рынки.

4. Все бренд-коммуникации, начиная с отраслевых выставок и заканчивая публикациями в профессиональных СМИ (не в своей отрасли, а в отраслях своих клиентов), стали бы более точечными, недорогими и эффективными. Была бы достигнута большая экономия на рекламной продукции, в частности на подготовке каталогов.

Интернет-сайты каждого суббренда были бы оптимизированы по юзабилити и поисковым возможностям под конкретную отрасль.

5. Координация продаж и закупок, осуществляемая внутри каждой из фирм маркетологамианалитиками, профессионально ориентирующимися на своем отраслевом рынке, позволила бы минимизировать риски «зависания» невостребованной продукции на складах и гарантировала бы постоянное наличие нужных ассортиментных позиций без больших вложений в складские запасы.

Поговорив на одной из личных встреч с руководством компании Р. и детально изложив свои предложения, мы увидели, что они нашли живой отклик и были восприняты хотя и осторожно (от нас все-таки никто не ждал подобной работы, поскольку заказывали у нас только фирменный стиль), но с большим интересом.

В результате компания Р. настолько прониклась этой идеей, что фактически проект по разработке фирменного стиля плавно перерос в стратегический консалтинг и привел к реальной реорганизации всего бизнеса Р. Сейчас проект продолжается, и я, не раскрывая по соображениям конфиденциальности все его детали, хочу отметить, что бизнес-стратегия компании Р. уже изменилась в аспектах «целевые рынки», «маркетинг», «продажи», «закупки и снабжение» и эти изменения были одобрены высшим руководством и акционерами.

Список использованной литературы:

1. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альянс-Бизнес Букс, 2007. – 453 с.

2. Законы Мерфи. – http://murphy-law.net.ru/.

3. Былое: MAGO. – http://newbranding.ru/uncategorized/mago.

4. Аудит сетевого ретейла Москвы и Московской области компании InFolio Research Group. – http://www.infolio-rg.ru/catalog/element.php? ELEMENT_ID=1797.

5. Пуртов А., Филимонова Е. Meire und Meire: в поисках культовых брендов // Identity. – 2007. – №7.

6. Пуртов А. Двойной ребрендинг // Identity. – 2007. – №11.

7. Здесенко А., Усури В. Бизнес в новом стиле // Управление компанией. – 2008. – №10.

8. Пуртов А. Эффективный ребрендинг // Identity. – 2009. – №15.

9. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Вильямс, 2007.

10. Коллинз Дж. От хорошего к великому. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

Страницы: 1, 2, 3