Таким
образом, проект Б более предпочтителен. Следует , правда , отметить , что этот
проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет большую
вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А - 2000 , проекта
Б - 6000 ) .
В
более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения
дерева решений[19].
Логику этого метода рассмотрим на примере.
Пример:
управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1
либо станка М2 . Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на
единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших
накладных расходов:
Постоянные расходы
Операционный доход
на единицу продукции
Станок М1
15000
20
Станок М2
21000
24
Процесс
принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:
Этап
1 . Определение цели.
В
качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.
Этап
2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа
(контролируются лицом, принимающим решение)[20]
Управляющий
может выбрать один из двух вариантов:
а1
= {покупка станка М1}
а2
= {покупка станка М2}
Этап
3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).
Управляющий
оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им
вероятности следующим образом:
х1
= 1200 единиц с вероятностью 0 . 4
х2
= 2000 единиц с вероятностью 0 . 6
Этап 4 . Оценка
математического ожидания возможного дохода:
Е (Да) = 9000 * 0 . 4
+ 25000 * 0 . 6 = 18600
Е ( Дб ) = 7800 * 0 .
4 + 27000 * 0 . 6 = 19320
Таким
образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен .
3 .
Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.
Эта
ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы
анализа применяются достаточно редко[21].
Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности
исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает ,
поэтому применяют другие критерии :
· максимин
(максимизация минимальной прибыли)
· минимакс
(минимизация максимальных потерь)
· максимакс
(максимизация максимальной прибыли) и др.
4 .
Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.
Наиболее
сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные
ситуации рассматриваются в теории игр . Безусловно на практике эта и предыдущая
ситуации встречаются достаточно часто . В таких случаях их пытаются свести к
одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения
неформализованные методы .
Оценки,
полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой
для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание
дополнительные критерии, в том числе и неформального характера .
3. Принятие управленческих решений в АО «Вятский торговый дом».
Рассмотрим
сначала организационно-распорядительные методы (ОРМ).
ОРМ
делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного
воздействия.
Первые
в свою очередь делятся еще на 3 вида:
1.
Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы,
регламентирующие работу какой-либо фирмы, в нашем случае - АО "Вятский
торговый дом", т. е. устанавливают основные регламенты функционирования
системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют
порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность,
закрепляет определенные функции. Например, устав АО. Положения об отделах
закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность
одних служб другим. К этой же группе я бы отнес должностные инструкции, которые
также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых
исполнителей.