 Другие модели: — реинжиниринг; — обучающаяся организация; — теория вероятности; — управление по целям; — философия кайдзен.

 Психологические теории и концепции.

Организационная модель IIOSS SeiJuku

IIOSS представляет организацию как совокупность десяти составляющих:

 сотрудники;

 задачи;

 среда;

 менеджмент;

 цели;

 вознаграждения;

 рынок;

 технологии;

 деньги;

 информация (рис. 1).

В методологии IIOSS каждая составляющая имеет свои атрибуты. Составляющие взаимосвязаны — изменения атрибутов одной составляющей приводят к изменениям других составляющих.

Движущей силой развития организации является менеджмент. Развитие — это зона непосредственной ответственности руководителей компа нии. Однако во многих случаях именно менедж мент является главной причиной упадка организации. Выше мы говорили о том, что в нынешних условиях организации вынуждены постоянно меняться, поскольку меняется среда. Изменения во внешней среде вызывают изменения во внутренних составляющих организации, порождая проблемы / дисгармонии, которые одновременно выступают как «Потенциальные Точки Развития» организации. Одной из основных задач менеджмента является выявление всех видов несоответствий в организационных составляющих, атрибутах и взаимосвязях, а также действия по минимизации таких несоответствий (в терминах IIOSS — обнаружение дисгармоний в организации и их гармонизация). Менеджмент должен делать это постоянно, поскольку организации непрерывно меняются на протяжении жизненного цикла.

Модель жизненного цикла IIOSS

Модель жизненного цикла IIOSS представлена на рис. 2.

Согласно модели жизненного цикла IIOSS, организация проходит через разные стадии развития.

 Формирование.

 Расширение.

 Переход.

 SeiJuku («Гармония» или «Расцвет»).

 Насыщение / Старение.

Развитие организации зависит от того, насколько хорошо или плохо вы управляете wa (гармонизация проблем / дисгармоний) и kabe (стены между фазами жизненного цикла) при продвижении по кривой жизненного цикла своей организации. Жизненный цикл состоит из нескольких фаз.

Фаза 0. Перинатальный период — мечты и ожидания. Главным вызовом для основателя бизнеса при приближении к первой kabe (стена между Перинатальным периодом и Формированием, рождением нового бизнеса) является установка адекватных ожиданий: чем выше ожидания, тем выше должна быть приверженность бизнесу.

В противном случае все останется просто мечтой.

Фаза 1. Формирование — приверженность пропорциональная ожиданиям. Каким бы способом ни была создана организация, есть только один путь к успеху — работать и добиваться результатов. На этом этапе организация фактически находится в плену у клиентов, поскольку выживание напрямую зависит от степени удовлетворения их запросов. На этапе Формирования требуется огромная приверженность всех, кто имеет отношение к компании и ее основателю.

Фаза 2. Расширение — освобождение от цепких объятий клиентов. Итак, компания состоялась. Продукты и производство относительно стабильны, клиенты более или менее довольны, денежный поток под контролем. Это значит, что компания переходит в фазу Расширения. Главными движущими силами здесь являются прошлый успех компании, а также постоянно возникающие новые возможности. Менеджмент охватывает пьянящее чувство успеха: «Мы можем всё!» Это приводит к частой смене организационных приоритетов.

Фаза 3. Переход — учимся говорить «Нет» некоторым возможностям. Организация в Расширении отличается высокомерием, неконтролируемым быстрым ростом, централизованным принятием решений, а также недостатком структуры, систем и политики. В такой организации может легко вспыхнуть кризис. Менеджмент чувствует, что организация становится неуправляемой. В связи с этим необходимо совершить переход от организации, управляемой основателем, к организации, управляемой профессиональным менеджментом.

Фаза 4. SeiJuku — не тратим энергию на внутренние конфликты. В этой фазе все системы организации гармонизированы. Гибкость и контроль, инновационность и управляемость, свобода и ответственность / подотчетность. Однако удержать это состояние сложнее, чем достичь его. Чтобы оставаться первыми, необходимо прилагать гораздо больше усилий, чем в период достижения первой позиции. Организация должна постоянно меняться, чтобы поддерживать «пик формы».

Фаза 5. Насыщение — стена, через которую не стоит перелезать. Побыв какое-то время в фазе SeiJuku, компания может легко соскользнуть в фазу Насыщения / Старения. Это может произойти в том случае, если не закрепить достижения предыдущих фаз развития. Существует несколько причин старения:

 довольство своим положением на рынке;

 стиль менеджмента, неадекватный фазе жизненного цикла;

 дисбаланс организационных составляющих;

 организационная усталость.

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ IIOSS

Тысячелетиями мыслители пытались объяснить возникновение человеческой индивидуальности. Теории на эту тему можно объединить в следующие группы:

 наследственные теории заявляют, что личность может быть описана рядом характерных черт, которые относительно стабильны на протяжении жизни;

 теории типов говорят, что разный уровень определенных черт комбинируется в различные психологические типы;

 психоаналитические теории предлагают искать причины, определяющие личность и ее поступки, в подсознательных мотивах;

 поведенческие теории опираются на наблюдаемое поведение и внешние стимулы как на ключи к пониманию личности;

 гуманистические теории полагают, что человеческое поведение основано на свободной воле;

 биопсихологические теории считают, что человеческое поведение определяется состоянием мозга.

Подход IIOSS заключается в анализе управленческого поведения человека и отвечает на ряд вопросов.

 Как человек управляет?

__________ На какие элементы управления он делает акцент?

 Какие элементы игнорирует?

 Какие ошибки совершает?

 Что может получить / потерять организация, имея этого человека в качестве одного из менеджеров компании? IIOSS основывается на том, что люди рождаются с определенным набором характеристик.

В дальнейшем на протяжении жизни этот «исходный материал» влияет на окружение и одновременно находится под его влиянием. Эти влияния и формируют человеческую «управленческую личность», индивидуальность.

Когда мы говорим «менеджмент», мы обычно думаем о многих факторах: восприятии окружающего мира, обучении, интересах, мотивации, коммуникативных навыках, стрессах, конфликтах, удовлетворении, встречах (совещаниях), полномочиях, власти, влиянии, принятии решений, подходах, ценностях, харизме, способностях быть в сообществе, взаимодействии, лояльности, вовлеченности, интуиции, «языке тела», способности решать проблемы, планировании, организации, направлении людей. Список компонентов составляющей «Менеджмент» можно составлять практически бесконечно. Серьезное изучение организационного поведения должно учитывать все эти дескрипторы. Два главных вызова в организационном поведении заключаются как в наличии возможности описания поведения индивидуума в организационном контексте, так и в наличии возможности предсказания такого поведения. Для этого необходимо выработать модель организационного поведения, которая должна достаточно точно отражать довольно сложные реалии жизни в организации и быть при этом достаточно простой для описания динамики этих сложных реалий. В дополнение к этому модель должна предоставлять инструменты для измерения и сравнения, позволяющие описать организационное поведение и сравнить поведение различных индивидуумов.

На протяжении 15 лет основатели IIOSS из разных стран исследовали и консультировали людей и организации. Они взаимодействовали с людьми разнообразных культур, этнических групп, профессий, гражданства, возраста и пола.

Результаты исследований были интегрированы в «Теорию организационного поведения IIOSS» — классификацию и анализ личности и ее поведения в организационной среде. IIOSS определил, что основные дескрипторы организационного поведения могут быть выражены через четыре основных «Измерения организационного поведения» (рис. 3).

Мы выявили, что для описания личности менеджера и предсказания его поведения достаточно четырех основных измерений (см. таблицу).

Accomplishing (выполнение, воплощение, достижение целей): помощь организации добиваться целей, результатов. Измерение [A] отражает, до какой степени личность ориентирована на результаты. Такие люди ориентированы на то, что надо сделать здесь и сейчас в конкретной ситуации. Они ориентированы на результат, четко нацелены на действие, напряженно работают и требуют того же от других. Их фокус — точное достижение целей. Сила этих людей происходит из их знаний, компетенций, которые они готовы использовать в любой момент. В то же время людиделатели прагматичны, реалистичны, находчивы и решительны.

[R] Regulating (регулирование, систематизация): контроль над организацией, поиск эффективных способов достижения целей. Измерение [R] отражает, до какой степени личность ориентирована на систематизацию. Люди этого измерения сфокусированы на том, как надо делать «здесь и сейчас», в конкретной ситуации. Они осознают необходимость определенной степени стабильности, чтобы оптимизировать производительность посредством унификации. Степень унификации зависит от конкретного проекта и ориентирована на достижение целей проекта.

Работа должна быть тщательно систематизирована, определены объемы и сроки работе выполнения, все элементы мозаики должны быть тщательно подогнаны. Сила людей-регуляторов заключена в их знаниях, логике, приверженности правилам и порядку.

[C] Creating (креатив, создание): создание новых возможностей для организации. Измерение [C] отражает, до какой степени личность ориентирована на будущее. Люди с выраженной доминантой [C] сфокусированы на том, почему что-то должно быть сделано в долгосрочной перспективе в конкретной ситуации. У этих людей есть свое видение будущего, а проекты они рассматривают лишь как инструмент достижения будущего. Они находятся в постоянном поиске новых возможностей и усовершенствований, достаточно комфорт но чувствуют себя в роли лидера, излучают уверенность, обладают яркой харизмой.

Страницы: 1, 2, 3, 4