|
|
Разработка новых услуг Возможность захвата новых рынков при повышении качества услуг и проведение рекламных акций |
Повышение качества предоставляемых услуг Усиление позиций на рынке услуг связи |
|
|
Слабые стороны 1.Отсутствие материальной заинтересованности работников в результатах своего труда. 2.Отсутствие опыта конкурентной борьбы. 3.Убыточная сеть (не покрывающая затраты на предоставление традиционных услуг) 4. Частично устаревшее оборудование. 5.Нет целевых тарифных планов. 6.Невозможность регулирования и корректировки тарифов на традиционные услуги связи. 7.Отсутствие рекламной политики и стратегии предоставления услуг. 8. Неэффективная организационная структура. |
Разработать системы мотивации и премирования работников Разработка целевых тарифных планов Замена устаревшего оборудования на современное Размещение рекламы в СМИ Пересмотр организационной структуры управления |
Выход на рынок мобильной связи Регулирование тарифов на дополнительные услуги электронных АТС Регулярное проведение оценки качества предоставляемых услуг |
3. Стратегия развития предприятия.
Целью разработки стратегии развития предприятия является выявление основных направлений его эффективного функционирования на основании максимальной реализации существующего научно-технического потенциала во взаимосвязи с внутрипроизводственными резервами и внешней окружающей средой.
Основными задачами формирования стратегии предприятия являются:
- выбор эффективных направлений хозяйственной деятельности, которые необходимо развивать;
- определение размера капитальных вложений и других ресурсов, необходимых для осуществления выбранных направлений хозяйственной деятельности;
- оценка результатов отдачи.
Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности:
1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.
2. Определение хозяйственной политики предприятия.
3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.
4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, НИОКР, производства, организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.
Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов:
1. Цели и направления деятельности;
2. Текущие и долгосрочные задачи;
3. Базовая стратегия;
4. Функциональные стратегии;
5. Описание наиболее важных программ;
6. Описание внешних операций;
7. Объем капитальных вложений и распределение ресурсов;
8. Формулировка резервных стратегий.
При составлении стратегического плана используется следующая информация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; баланс на конец последнего года плана; финансовый план.
Стратегия предприятия разрабатывается на различные периоды времени в зависимости от степени предсказуемости будущего, продолжительности периода внедрения идеи, отраслевой принадлежности предприятия и уровня технической оснащенности (от 3 до 10 лет).
Существуют следующие разновидности базовых стратегий:
· стратегия роста, обосновывающая намерения предприятия увеличивать объем производства, продаж, капитальных вложений и т.п.;
· стратегия стабилизации - это план деятельности предприятия в условиях нестабильности объемов продаж и доходов;
· стратегия выживания - это оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса деятельности предприятия.
Одной из важнейших составных частей стратегии предприятия является планирование риска. Сущность этого плана заключается в достижении высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от этих возмущений.
Методы выбора стратегии:
· метод PIMS - моделирование влияния стратегических факторов на показатели эффективности предприятия (рентабельность, прибыль);
· метод кривых освоения - строится на зависимости размеров затрат на производство от его объема;
· метод жизненного цикла товара, т.е. для каждой стадии (освоение, рост, зрелость, спад) определяются приоритетные стратегические направления и действия;
· метод Бостонской консультативной группы (матричный).
Показателями, формирующими оценочную матрицу, являются темп роста производства и контролируемая данным предприятием доля рынка;
метод "мак-кинси" (матричный), основными оценочными показателями служат конкурентная позиция предприятия (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки). 3.1. Анализ стратегической позиции НУЭС.
Анализ стратегической позиции предприятия – это выявление стратегических зон хозяйствования (СЗХ), их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.
СЗХ НУЭС - это сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. В таблице 5 приведены стратегические зоны хозяйствования НУЭС.
Таблица 5 Стратегические зоны хозяйствования НУЭС.
Направление деятельности
Стратегическая зона хозяйствования
Наименование
Содержание
Проводная телефония
Местная телефонная
Предоставление населению города местной телефонной связи, строительство новых АТС, предоставление телефонной связи с помощью телефонов/автоматов.
Дальняя связь
Предоставление населению города междугородней, международной телефонной связи
Сельская связь
Предоставление населению Новокузнецкого района местной телефонной связи, строительство новых АТС
Передача данных
Интернет и телеграфная
Предоставление услуг Интернета по парольному доступу, выделенной линии, коммутируемому доступу. Предоставление услуг телеграфной связи.
Проводное звуковое вещание
Радиосвязь
Предоставление населению города и Новокузнецкого района услуг проводного радиовещания, звукоусиление на праздниках, митингах, соревнованиях.
Дополнительные услуги
Справочно-информационные. Метрология,
Предоставление населению города и Новокузнецкого района различных услуг справочного и информационного характера (автоинформационные услуги - 069, 008, 8-14, 8-15, справочные – 09, 009, 8-18, 74-44-71, 068, консультация юриста – 065, услуги метрологической службы, 10 видов дополнительных услуг электронных АТС).
Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуют стратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:
• фаза развития (фаза жизненного цикла);
• размеры рынка;
• покупательная способность (платежеспособный спрос);
• существующие барьеры входа;
• привычки покупателей;
• состав конкурентов;
• вид и интенсивность конкуренции;
• основные каналы сбыта;
• государственное регулирование;
• показатели развития внешнего (экономического, социально-политического, технологического) окружения.
Успешность деятельность НУЭС в различных стратегических зонах хозяйствования характеризуется денежными потоками, занимаемой долей рынка, стратегией поведения.
Осуществим непосредственный анализ стратегической позиции предприятия с помощью известных инструментов:
• матрица BCG;
• матрица AD Little;
• матрица Shell;
• матрицы Ансоффа и Портера.
Расположим весь стратегический портфель предприятия в Матрице BCG (рисунок 8). В ней отражается темп роста продаж данных услуг и их относительная доля на рынке.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 |
|
||||
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.