Руководство "Ксерокса" поставило задачу обучить всех 100000 работающих. Для этого требовалось примерно 4 года. Обучали всех: дворников, секретарей, курьеров, уборщиц и т.д.
Важнейшим элементом решения проблем обучения было обучение "сверху вниз", т.е. первыми должны были пройти обучение высшие руководители компании. Обучение ниже имело ансамблевый характер, т.е. обучали группы людей, работающих вместе, либо контактирующих по работе. Руководство решило, чтобы подчиненные сидели в одном классе со своими начальниками и выполняли одни и те же домашние задания. На занятиях во всех группах демонстрировался документальный фильм об одном из подразделений "Ксеркоса" со всеми недостатками и неиспользованными возможностями. В фильме был сделан акцент на бытующие ошибки, свидетельствующие о недостаточной квалификации.
Наладчик в фильме говорил: - Я все время удивляюсь, что меня галопом гоняют по заявкам клиентов, у которых копировальные машины ломались 2-3 раза в неделю. Получается, что главное быстрей устранить неисправность. Мне представляется, что дело не в скорости ремонтов, а в качестве продукции.
В это же время исследования, проведенные в американских и японских компаниях, производящих кондиционеры, показали, что частота поломок в компаниях, производящих изделия высокого качества в 500-1000 раз меньше, чем там, где о качестве не думают. Дефекты при сборках в японских фирмах в 70-80 раз реже, чем в американских. А гарантийных вызовов в Японии в двадцать раз меньше.
Поиски резервов для повышения качества проводились в аудиториях на живых примерах. Например, обучаемым ставилась задача привлечь при помощи рекламы, о скоростном обслуживании, новых посетителей в ресторан. В настоящем ресторане хронометражу подвергались завтраки в течение недели. Затем учащиеся вносили различные предложения по ускорению обслуживания, которые обсуждались коллективно, и, выбирался оптимальный вариант, В дальнейшем слушатели групп выступали в роли помощников преподавателей. Такая практика позволяла лучше закрепить полученные знания.
Прошло почти три года. К концу 1988 г. все 100000 служащих "Ксерокса" прошли переподготовку. Результаты были налицо. О высоком качестве продукции и обслуживания заявляли уже многие потребители. Прибыль пошла в гору.
Работников "Ксеркоса" стала интересовать организация дела не только в аналогичных фирмах Японии, но и на предприятиях других отраслевых направлений. На складах фирмы начали действовать специалисты компьютерных программ, при помощи которых товары размещались рационально и моментально при необходимости их находили. Справочные телефоны начали удовлетворять звонивших с вопросами на 85-90%, раньше этот показатель был равен нулю.
«Отношение к людям».
Ещё одно необходимое условие для успеха фирмы – поощрение на всех уровнях управления высокую степень энтузиазма. Люди, занимающие высокие посты в управлении, не имеют права, полагаться только на собственные силы, они обязаны возбуждать энтузиазм и среди своих помощников. Места слабой заинтересованности и равнодушию быть не должно. То, как организация строит свою структуру, оказывает воздействие на мотивацию людей.
Тесные взаимоотношения между сотрудниками «Ксерокса» привели к созданию такой фирмы, которая поддерживает индивидуальную свободу и инициативу. Этому способствовало и введение гибкого графика работы для сотрудников напрямую не связанных с производством, создание атмосферы малой компании, подарки от компании хорошо поставленный отдых.
«Политика открытых дверей».
«Политика открытых дверей» один из важных принципов управления необходимый любой преуспевающей организации. Этот принцип поощряет наёмных работников, дает возможность обсудить свои заботы, будь то их личные проблемы или что-то, связанное с работой, с руководителем, который, по их мнению, более подходит к этому. В громадном большинстве случаев таким руководителем будет их непосредственный начальник. Но если работнику неудобно говорить со своим руководителем, он может подняться по управленческой лестнице, чтобы обсудить недопонимание или какие-то другие проблемы с руководителем более высокого уровня.
Политика открытых дверей для компании очень важна, потому что она характеризует стиль управления компании. Она означает, что менеджеры доступны, открыты и участливы. Это постоянная доступность имеет и свои недостатки, потому что возможно чьё-то неуместное вмешательство в текущую работу. Но эти достоинства перевешивает все недостатки, работа идёт эффективно только в атмосфере не формальности и дружеского общения.
Принципы управления по отношению к субъекту системы управления
«Все для покупателя».
Основой успеха любой фирмы является работа, которая ведётся для удовлетворения нужд покупателя. Каждый работник побуждается постоянно думать, как его деятельность соотносится с целевой установкой обслуживания клиентов. Эта концепция начинается с генерирования новых идей и новых технологий, которые в последствии дадут возможность разработать общественно значимую продукцию.
Создать новую, надёжную, и простую продукцию, это главная цель компании «Ксерокс», именно она удовлетворяет потребности покупателя. Настоящая необходимость состоит в том, чтобы удовлетворить долгосрочную потребность покупателя. Для этого требуется, чтобы люди, работающие в компании на поприще реализации новой продукции, тесно сотрудничали с покупателями, стремясь находить самые приемлемые и эффективные решения проблем потребителя.
Когда покупатель приобретает новое изделие «Ксерокс», он вправе ожидать не только того, что это изделие будет хорошо работать во время гарантийного срока, но и будет поддерживаться в рабочем состоянии при помощи современного и эффективного обслуживания после указанного срока.
«Лизинг».
Как и в начале своего существования компания продолжает практиковать сдачу своего оборудования в лизинг. Данный подход к реализации своей продукции непосредственно направлен на потребителя. Каждый покупатель может взять в лизинг товары «Ксерокса» и платить только за его использование, в том случае если оборудование ему понравилось компания продает его с существенной скидкой.
Фирма Ксерокс в России
Компания Xerox представлена на российском рынке более 30 лет. Объемы продаж в России составляют примерно 100 млн. долл. в год. The Document Company - корпорация, образованная в результате слияния Xerox и Fuji Xerox, обладает общим капиталов 26.3 млрд. долл. Компания осуществляет научные исследования, разработку, производство, обслуживание и техническую поддержку оборудования во всем мире с целью упрощения и повышения производительности работы с документами. Xerox обладает 25 национальными наградами за качество в 20 странах мира и всеми основными наградами за охрану окружающей среды на трех континентах. С момента своего основания Компания придерживается стратегии общественной и социальной ответственности.
На сегодняшний день компания Ксерокс занимает отнюдь не последнее место среди импортеров на российский рынок офисной техники. И непосредственно проводит свою политику, помогшую ей выйти из кризиса, в России.
Так, в июле 1999 г. генеральным директором представительства Xerox ltd. и компании “Xerox-СНГ” стал российский менеджер Игорь Симонов. Это один из самых значительных прецедентов в кадровой практике крупных западных компаний, предпочитающих назначать иностранцев на высшие руководящие посты своих представительств в России.
Игорь Симонов считает, что рыночная политика Xerox на российском рынке должна стать более агрессивной. Изменения в общей стратегии компании и ее ориентация на предоставление услуг в сфере информационных технологий потребует в перспективе значительных усилий для упрочения позиций в регионах. Симонов считает необходимым оказывать поддержку стратегическим партнерам Xerox в СНГ. чтобы обеспечить уверенное присутствие компании в сфере комплексных решений и системной интеграции. В то же время он нисколько не умаляет важности направления, связанного с продажами и обслуживанием оборудования. Кроме этого, Симонов предполагает уделить большое внимание программам обучения российского персонала Xerox.
Игорь Симонов начал работу в Xerox в 1991 году в должности директора учебного центра. Он прошел стажировку в Манчестерской бизнес школе, работал в Вене. Будучи директором Московского и Центрального региональных отделений “Xerox-СНГ”, занимался продажами и обслуживанием оборудования. В 1998 году Симонов был назначен на пост управляющего директора компании “Xerox-СНГ”. а в июле 199.9 стал генеральным директором представительства Xerox ltd. и компании “Хегох-СНГ”.
Свое назначение Игорь Симонов комментирует так: “Еще четыре года назад в Xerox было сказано, что следующий генеральный директор в России будет русским. В большинстве стран у Xerox местный менеджмент. Это традиция. И я стремился к этому посту на протяжении четырех лет. Для меня было важно создать такой прецедент. Я хочу, чтобы иностранные компании в России возглавлялись русскими. Чтобы у президентов западных корпораций изменилось отношение к русским менеджерам”.
Заключение
Компания добилась всеобщего признания и финансового процветания. Слово “Ксерокс” всегда ассоциируется с быстрым и качественным копированием документов (не только с “коробкой из под “Ксерокса”). Хотя за ее историю были и взлеты и падения, она все равно удержалась на “плаву”. Этим она обязана квалифицированному персоналу, хорошо организованному управлению и новым технологиям.
Литература
Сергиенко А.В., «Управление компанией», «Лит», С.- П., 97. Оболенский С.Е. / «Менеджмент за рубежом», 98, №1 Сайт www.xerox.ru Материалы Агенства PR “ Михайлов и Партнеры ”
Страницы: 1, 2, 3
