Лекции и консультации Кросби оказали на руководство "Ксерокса" решающее влияние: стратегия постепенно стала меняться и полученная информация начала использоваться на практике.
Во весь рост встал вопрос переподготовке персонала. Был построен Учебный комплекс "Ксерокса" в Лисбурге.
Поиски резервов для повышения качества проводились в аудиториях на живых примерах. Например, обучаемым ставилась задача привлечь при помощи рекламы, о скоростном обслуживании, новых посетителей в ресторан. В настоящем ресторане хронометражу подвергались завтраки в течение недели. Затем учащиеся вносили различные предложения по ускорению обслуживания, которые обсуждались коллективно, и, выбирался оптимальный вариант, В дальнейшем слушатели групп выступали в роли помощников преподавателей. Такая практика позволяла лучше закрепить полученные знания.
Прошло почти три года. К концу 1988 г. все 100000 служащих "Ксерокса" прошли переподготовку. Результаты были налицо. О высоком качестве продукции и обслуживания заявляли уже многие потребители. Прибыль пошла в гору.
Работников "Ксеркоса" стала интересовать организация дела не только в аналогичных фирмах Японии, но и на предприятиях других отраслевых направлений. На складах фирмы начали действовать специалисты компьютерных программ, при помощи которых товары размещались рационально и моментально при необходимости их находили. Справочные телефоны начали удовлетворять звонивших с вопросами на 85-90%, раньше этот показатель был равен нулю.
"Ксерокс" в 10 раз сократил количество поставщиков. Такое сокращение количества поставщиков позволило сократить и количество контролеров по поступающим материалам до 400 человек. В настоящее время 95- 99% поступающих материалов вообще не контролируется. "Ксерокс" имеет дело только с такими фирмами, которые гарантирует качество.
К началу 1988 г. часть зарубежных филиалов "Ксерокса" получила ряд наград за высокое качество. В частности награды получили голландский, английский и французски филиалы.
Но самой престижной премией был приз Болдриджа, утвержденный конгрессом в 87 г. за успехи в качественном выпуске продукции. Руководство "Ксерокса" сочло возможным выдвинуть свою продукцию на соискание этой премии. К соискателям премии Болдриджа предъявлялись высокие требования: необходимо было представить информацию по семи пунктам: методы руководства, анализ деятельности, перспективное планирование качества, информация о кадрах, их квалификации, формах и периодичности переподготовки, гарантии качества продукции и услуг, достигнутые результаты благодаря улучшению качества и степень удовлетворенности запросов потребителей.
Перечисленная информация изучалась специальной комиссией, состоящей из консультантов и экспертов, владеющих вопросами производства. После изучения материалов другая комиссия выезжала в компанию-соискателя для проверки на месте всех фактов и обстоятельств и, наконец, жюри, состоящее из 9, специалистов дало окончательное заключение.
В заключении было сказано, что "Ксерокс" работает отлично и является одной из компаний, поставивших программу качества во главе угла. Отчет о работе "Ксеркоса" руководство подало в мае 1989 г., а в сентябре прибыла комиссия, которая вначале встретилась со всеми руководителями исполнительной дирекции, затем она побывала на филиалах в Денвере и Лос- Анжелесе, за неделю комиссия побеседовала с несколькими сотнями сотрудников на всех уровнях -простыми служащими, рабочими, инженерами, снабженцами и продавцами. Их подробно расспрашивали о то, как они работают, какие средства и методы применяют для улучшения качества работы, как они относятся к программе качества и т.д. Комиссия уехала. На "Ксероксе" все были в неведении о результатах. Наконец, все прояснилось. Пришло сообщение о победе. Кругом были счастливы люди, радовались все работники компании. Церемония вручения премии состоялась в Вашингтоне. Было ясно, что полученные "Ксероксом" бумаги, свидетельствующие о получении премии Болдриджа, принесут компании дополнительные миллионы долларов прибыли.
Со второй половины 1990 г. при продаже своих копировальных машин, компания начала выдавать гарантийные листки удовлетворения потребительских запросов. Существо этой гарантий выглядело так: если по какой-либо причине клиент в течение трех лет был недоволен купленной машиной, "Ксерокс" брал обязательство изменить машину на новую бесплатно. Подобные гарантии "Ксерокс" выдает по сегодняшний день.
Принципы управления.
Компания «Ксерокс» прошла путь от мастерской в квартире Карлсона до международной корпорации имеющей свои филиалы во многих странах мира. В течение всего пути развития фирмы, её руководители целенаправленно разрабатывали и использовали уже известные принципы управления организацией и производства. В своей работе я попытаюсь рассмотреть эти принципы.
Принципы управления по отношению к объекту системы управления.
«Инновации».
Сейчас, когда технологический прогресс набирает обороты и компании конкуренты постоянно представляют на рынок все новые и новые нововведения, «Ксерокс» делает ставку на изобретения еще более технологически совершенного оборудования.
Изначально продукцией «Ксерокса» были копировальные аппараты. С ростом компании расширилась область интересов и номенклатура изделий. В корпорации пришли к осознанию того, что новый аппарат, для того чтобы пользоваться успехом у покупателя должен быть полезным и соответствовать новой технологии. То есть большинство новых копировальных аппаратов обязаны представлять собой, по мнению руководства, комбинацию новых технологий и демонстрировать приемлемость для рынка. Так компания занялась выпуском принтеров и копиров, т.е. периферийного оборудования включающего в себя и свойства принтера и копировального аппарата. Так же ведутся разработке в области телекоммуникаций и радиоэлектроники.
«Компетенция персонала и руководителей».
Если организация хочет добиться максимальной эффективности и успеха, она должна удовлетворять ряду требований. Одно из них состоит в том, чтобы на каждый пост были назначены наиболее способные сотрудники. Должна быть задействована непрерывно функционирующая и постоянно обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технического бизнеса, где велика скорость прогресса. Технология прогрессивная сегодня, станет устаревшей в будущем, поэтому каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы.
В компании практиковалось обновление своих кадров за счет привлечения менеджеров других фирм. Так был привлечен в компанию Питер Макклоу. Он пришел в «Ксерокс» из компании Форда.
Макклоу открыл в штате Вирджиния прекрасно оснащенный учебный центр, а также в последствии был построен и Учебный комплекс в Лисбурге. Некоторые думали, что люди Форда пренебрегут традициями и используют стиль работы, к какому в компании не привыкли. Но главным было не это: люди Форда не делали акцента на торговлю, они блестяще владели вопросами общих процессов в системе управления предприятиями, независимо от того, что эти предприятия производили: автомобили, парфюмерию, либо копировальные аппараты. Они хорошо ориентировались в финансовых вопросах.
"Команда Форда создала систему финансового контроля, в котором назрела крайняя необходимость. Компания благодаря этому была спасена от полного развала. Раньше никто не знал на что и сколько тратится денег. Часто бывало так, что при постоянном росте компании, многие руководители становились жертвами своего успеха. В благоприятной ситуации менеджеры перестают обращать внимание на ошибки, которые могут впоследствии привести к катастрофе.
«Компетентная консультация».
Руководители "Ксеркоса" понимали, что для опережения конкурентов, и выхода из кризиса нужна новая система управления, новое отношение к труду на всех участках работы. Нужно было найти пути к решению вставших задач и быстрее достичь цели.
Для выяснения серьезных причин упадка "Ксеркоса" и установления нового стратегического курса компания обратилась в консультационную фирму Недлера. Недлера очень интересовала проблема перемен в организациях, неформальная структура, которая пронизывает любую организацию. Недлеру было ясно, что при определении стратегии необходимо знать, что побуждает клиентов приобретать "Ксерокс". Недлер был убежден, что для серьезного улучшения качества нужны положительные перемены во всех звеньях организации. С точки зрения Недлера перед "Ксероксом" стояло несколько проблем, основные из них: 1. Четкая формулировка задач. - 2. Организация массовой поддержки нововведений. 3. План перехода работы компании на новые рельсы.
Для осуществления новых идей были нужны новые знания. Руководство "Ксерокса" обратилось к Филу Кросби, который занимался проблемами качества и попросили его прочесть короткий цикл лекций по проблемам качества для высшего руководства "Ксерокса".
Фило Кросби сделал сенсационное заявление, в котором утверждал, что производить высококачественные товары дешевле, чем низкого качества. Кросби на основе предыдущего опыта утверждал, что затраты, связанные с низким качеством, равны примерно 20-22% доходов компании. Это транспортировка брака и отходов, это гарантийный ремонт, это оплата телефонных переговоров клиентов, имеющих претензии к компании.
После этого заявления по решению руководства компании был проведен анализ ущерба от брака. Оказалось, что названная Кросби сумма весьма близко располагается от потерь "Ксерокса".
У японцев потери от брака составляли всего 3% от доходов. Японцы также установили, что брак зависит в 80% от менеджеров и в 20% от рабочих. Таким образом, львиная доля ответственности за качество лежит на менеджерах.
«Переподготовка персонала»
В начале 80-х во весь рост встал вопрос переподготовке персонала. Был построен Учебный комплекс "Ксерокса" в Лисбурге.
Единовременно в центре могли обучаться 750 слушателей. В центре имелось около 200 аудиторий и лабораторных помещений. Аудитории были оборудованы по последнему слову техники, в них имелись кино- и проекционные аппараты, электронно-вычислительные машины, компьютеры с принтерами, лингафонные кабины для практики в иностранных языках. Комплекс включал в себя открытый бассейн, танцплощадку, площадки для спортивных игр, теннисные корты, имелся салон красоты и вечерний бар.
Страницы: 1, 2, 3
