У сучасній практиці європейського менеджменту багато уваги приділяють удосконаленню організаційних структур управління. У 60-ті роки XX ст. було розпочато запровадження дивізіональних, а пізніше — мультиди-візіональних структур управління.
Дивізіональна структура відповідає сучасній концепції європейського менеджменту, відповідно до якої найголовнішим є робота з людьми. Втілення в життя принципу «добрих людських взаємин» вимагає відходу від традиційних організаційних схем, розподілу обов'язків, визначення змісту конкретних робіт, функцій, сфер відповідальності та ін. Організаційні структури вибудовуються з таким розрахунком, щоб звести до мінімуму кількість рівнів ієрархії; забезпечити можливість особистих контактів і відвертого, вільного двостороннього обміну думками між представниками різних щаблів службової ієрархії; забезпечити максимальну горизонтальну інтеграцію і максимальне взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов'язків і робіт та уможливити ефективне керівництво організацією загалом, координацію всіх її функцій і діяльності.
Західноєвропейські фірми використовують і матричну структуру, яка також орієнтована на людський ресурс виробництва й управління. Багато зусиль вони концентрують на роботі з персоналом, тому здебільшого визначають вартість підприємства з використанням правила « 5М», що доводить винятковість людського чинника порівняно з іншими чинниками виробництва.
Отже, якщо в американському менеджменті завдання лідера полягають у генерації ідей, організування їх впровадження, то для європейського насамперед важливе вміння активізувати творчий потенціал співробітників.
Особливості японського менеджменту. Цей феномен є об'єктом вивчення і наслідування не тільки в країнах Азії, а й Америки та Європи. Спричинене це динамічним розвитком економіки Японії після Другої світової війни, завдяки чому країні із 70-х років XX ст. належать передові позиції у світі. Японці не приховують, що їх економічні успіхи досягнуті і завдяки специфічній системі менеджменту.
Сучасна економічна система Японії спрямована на виробництво передусім послуг і знань на базі мікроелектроніки, біотехнології і технології нових матеріалів. Для такого виробництва потрібні висококваліфіковані робітники, підготовці яких в Японії приділяють надзвичайно велику увагу. Закінчивши обов'язкове дев'ятирічне навчання, 90% учнів продовжують його у трирічній середній школі, після чого 40% випускників вступають до університетів. Тому типові робітники японських компаній є достатньо однорідною групою з високим рівнем кваліфікації.
Управління диверсифікованим виробництвом більшості японських фірм основується на дивізіональній організації. Однак управління в них більш централізоване, ніж в американських чи європейських, унаслідок чого виробничі відділення японських компаній сприймаються з першого погляду менш самостійними при вирішенні виробничих питань. Проте централізоване управління японськими компаніями вибудовується на засадах погодженості і координації дій всіх ієрархічних ланок, розробленні і прийнятті рішень після детального їх обговорення і схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформувався специфічний симбіоз ініціативи виконавців і твердої лінії вищого керівництва фірми, який ґрунтується на груповому прийнятті рішень і передбачає: участь середнього рівня у розробленні рішень шляхом погодження і обговорення їх проектів керівниками, персоналом відповідних відділень; дотримання принципу одностайності в прийнятті рішень; відсутність чітких посадових інструкцій, які визначають обов'язки працівників (вважається, що зміст діяльності працівників може змінюватися і вони зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції). Пересічна японська фірма легко адаптується до навколишнього середовища. Зміни тут відбуваються з урахуванням усіх можливостей для виживання фірми в перспективі, а основним їх шляхом є зміни техніки і технології. Головними принципами японської моделі менеджменту є активізація колективу, індивідуальний успіх, що спирається на колективні зусилля.
У сучасному японському менеджменті також простежується тенденція до посилення ролі людського чинника як запоруки ефективності виробництва і управління. Однак кадрова політика японських фірм має такі суттєві особливості, як довічний найм працівників; підвищення заробітної плати з вислугою років; участь працівників у профспілках, що діють у межах фірми (а не галузі, як у США чи в Європі).
У світі панує думка про особливу взірцевість японської робочої сили як найдисциплінованішої. Насправді йдеться про грамотну кадрову політику японських менеджерів, яка ґрунтується на продуманій і зваженій системі добору кадрів. Найважливішою ознакою японського управління кадрами є т. зв. система довічного найму, яка охоплює приблизно 35% робочої сили Японії, здебільшого працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік — навесні, коли молодь закінчує середні і вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти відбувають стажування терміном До 6 місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього і вищого рівнів управління. Роль наставника полягає в пробудженні інтересу до духовних цінностей, сконцентрованих в ідеях «сейсен», спрямованих в управлінському середовищі проти егоїзму та егоцентризму. Від підлеглого вимагається пожертвувати заради загальних цілей і завдань особистими інтересами і намірами, якщо вони суперечать груповим цілям. Будучи прийнятим одного разу на роботу, працівник залишається на фірмі до офіційного виходу на пенсію. Звільнення є суворим покаранням, оскільки кандидатуру звільненого навіть не розглядатимуть в інших компаніях: на роботу приймають тільки випускників навчальних закладів, а службове просування і нові призначення здійснюються лише серед працівників своєї фірми.
Службове зростання працівника залежить від його особистісних якостей і від прийнятої в організації системи службового просування. Так, критеріями при комплектуванні вищої адміністрації корпорації, як правило, є стаж роботи у цій фірмі і рівень освіти. До 85% керівників досягають свого високого становища в результаті по життєвого служіння фірмі. Серед вищого керівництва великих корпорацій небагато осіб, які перейшли з інших фірм чи призначені туди на основі родинних зв'язків. У Японії не практикується переманювання здібних керівників, як, наприклад, у країнах Заходу, зате охоче беруть на керівні посади державних чиновників пенсійного віку для використання їхніх зв'язків з колишніми колегами. Середній вік президентів фірм у Японії становить 60 років, хоч у Європі і СІЛА їх ровесники вже виходять на пенсію. В європейських країнах, у СІЛА і Канаді надають перевагу керівникам, які мають досвід роботи у кількох фірмах і на різних посадах, вважаючи це запорукою їх успішної роботи.
Дослідники японського менеджменту вважають, що рівень оплати праці, система матеріального стимулювання в японських фірмах основуються суто на вислузі працівника. Насправді ця система набагато складніша. Щоб набути відповідного рівня кваліфікації, який дає право працівнику претендувати на вищу оплату праці, потрібно відпрацювати певний час на одному і тому самому підприємстві, краще пізнати його проблеми, навчитися розв'язувати їх або пропонувати можливі шляхи розв'язання. При цьому несуттєвим є освітній рівень працівника. Робітник із середньою освітою, який пропрацював багато років на підприємстві, може одержувати вищу заробітну плату, ніж недавній випускник вищого навчального закладу. Однак працівник з вищою освітою має більші можливості для успішної участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення своєї кваліфікації, оволодіння широким спектром професій і трудових навичок, ніж той, хто вищої освіти не має. Тому не дивно, що в японських фірмах люди з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі і мають вищу зарплату.
Отже, оплата праці в японських фірмах ґрунтується не на формальній, а на фактичній класифікації, яка полягає у здатності працівника не тільки виконувати свої службові обов'язки, а й орієнтуватися в будь-якому аспекті господарської діяльності своєї компанії, брати участь у розв'язанні її виробничих проблем. Цій меті служить система оплати праці, яка ґрунтується на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.
Система участі працівників у прибутках фірми передбачає: створення за рахунок прибутків пенсійного фонду; оплату за рахунок прибутку праці менеджерів; разові преміальні виплати за підсумками року залежно від обсягу одержаного компанією прибутку.
Система розподілу доходів — це механізм розподілу додаткових доходів, одержаних підрозділом, в якому працює конкретна людина. Розмір преміальних виплат залежить від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи. Нині понад 30% японців одержують премії за гнучкою системою.
Специфічною особливістю японського менеджменту є комплексний підхід до управління якістю продукції, який полягає у залученні до цього процесу всіх виробничо-управлінських ланок — від проектування до збуту. Це означає, що всі без винятку ланки фірми повинні брати участь в управлінні якістю.
Суттєвою складовою загального механізму управління якістю є гуртки контролю якості товарів (ГКЯ) — організаційна форма спільного пошуку розв'язання проблем виробництва і якості безпосередніми виконавцями. Як правило, до ГКЯ входять 6—12 працівників виробничої дільниці, цеху: робітники, інженерно-технічні працівники (ІТП), керівники низового рівня. ГКЯ засідають відповідно до затвердженого адміністрацією плану — 2—4 рази на місяць. Для ведення засідань обирається керівник, нерідко змінний, інколи роботою ГКЯ керує консультант зі сторони. Засідають ГКЯ у позаробочий час, іноді — під час роботи. За результатами обговорення ГКЯ формулюють найважливіші проблеми (3—4 в рік) і складають плани їх розв'язання. Учасники гуртків регулярно наприкінці року виступають із звітами. У таких зібраннях беруть участь керівники компанії. З метою ефективної Роботи ГКЯ адміністрація використовує різноманітні матеріальні і моральні стимули. Кращі ГКЯ отримують право Маркувати свою продукцію власним клеймом. Для цьо-го учасників ГКЯ навчають методам визначення якості товарів, а самі гуртки включають у загальний організаційний механізм фірми. Роботою всіх ГКЯ керує спеціальний комітет на чолі з віце-президентом.
Основним принципом японського менеджменту є групова робота, яка пронизує всю фірму. Більшість із них мають зрозумілі і прийняті всіма працівниками кодекси поведінки, які правлять за ідеал. Як правило, формулюють його як девіз (наприклад, девіз компанії «Омрон»: «Працювати в ім'я кращого життя, кращого світу для всіх»). Такі девізи сприймаються як місія організації, і цим японські компанії відрізняються від американських і західноєвропейських.
Страницы: 1, 2, 3
