Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции. Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонимания.
Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой
Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и не связаны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны, не имеет чёткой культуры вообще.
Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:
· отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь;
· в целом представления о ценностях и убеждениях имеют место, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии»;
· отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.;
· ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что – нет.
Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи – наказывается как недисциплинированность.
Однако в последние годы мнения относительно значимости этой характеристики и ее роли в организационных процессах разделились. Так, утверждение, что наличие в организации «сильной» культуры хорошо уже само по себе, сегодня считается спорным по ряду причин которые, по мнению, А. Браун опровергают это:
1) сильная культура облегчает достижение целей, но их постановка в рамках культуры не всегда бывает позитивной, когда эти цели неэтичны или не поощряют отличную экономическую деятельность;
2) на мотивации сотрудников сильная культура сказывается двояким образом, т.е. может поощрять совершенно разные отношения к организации или работе, и не всегда исключительно позитивные;
3) организация, высоко оценивающая свое прошлое и фиксирующая информацию о нем в историях и рассказах, обладает преимуществом по сравнению с аналогичной компанией, которая не придерживается таких правил. Вместе с тем существует едва различимая граница между умением делать выводы из уроков прошлого и слепым ему подчинением;
4) очень сложно выделить определяющую причину успеха компаний с сильной организационной культурой, т. к. вполне допустимо, что именно успешная экономическая деятельность приводит их к установлению сильной культуры, а не наоборот. Успех организации часто объединяет убеждения и ценности, утверждаемые культурой, а, следовательно, именно экономический успех усиливает корпоративную культуру.
2.3 Формирование корпоративной культуры как стратегического фактра социально-трудовых отошений
Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс.
Отметим основные его шаги:
1. определение миссии организации;
2. определение основных базовых ценностей;
3. формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
4. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.
Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве.
Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:
1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).
2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).
3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).
Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы.
Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру – значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.
На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства.
Сферы деятельности
Стереотипы
Знания
Умения
Управление
1. Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования
2. Неэффективные стереотипы властного воздействия
3. Неэффективные стереотипы управления
коллективом
Знание практических
технологий:
– планирование и
оценки приоритетов.
– делегирования,
– мотивации,
– управления климатом
– подбора кадров.
-выдавать задания,
– контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать,
– отслеживать ход выполнения отдельных
заданий и проектов.
Коммуникация
Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.
1. Законы эффективной коммуникации.
2. Барьеры коммуникации.
3. Знания о технологии поведения:
ситуациях,
– в проблемных
ситуациях.
1. Доносить свою позицию до коллег и начальства.
2. Вести споры.
3. Разрешать конфликты.
4. Управлять собой.
Обслуживание
Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющихся в обслуживании
1. Знания о потребительском поведении.
2. Законы, правила и табу обслуживания.
3. Законы рекламирования.
4. Конфликтология.
5. Психологические
механизмы доверия. 6. Механизмы человеческого восприятия.
1. Создавать комфорт в отношениях с клиентом.
2. Выявлять запросы
Клиентов
3. Рекламировать и заинтересовывать клиента
4. Вести переговоры.
5. Разрешать конфликты.
6. Управлять собой.
7. Управлять трудны-
ми клиентами.
Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.
В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:
– «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;
– «перевод в жидкое состояние» – планирование и проведение необходимых изменений;
– «замораживание» – закрепление результата.
При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.
Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.
Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.
Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.
Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10