1. Предварительный.
2. Текущий.
3. Заключительный.
1. Предварительный контроль – это контроль, который осуществляется до фактического начала работы.
Цель: предупреждение нарушений не целесообразности, необычности действий и решений. Пример: Составление сметы затрат, собеседование с работниками, выработка стандартов качества продукта.
На этом этапе устанавливается необходимость пропорции в планировании и финансировании.
2. Текущий контроль – это процесс, который осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Измеряются фактические результаты, полученные в процессе работ и соизмеряются с запланированными.
Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения.
Основывается на обратной связи.
3. Заключительный контроль (или последующий) – это контроль после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с запланированными.
Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки.
Технология контроля:
1. Выбор концепции контроля.
2. Установление целей параметров, которые надо контролировать (время, контрольный результат).
3. Измерение параметров и сравнение с заданными.
4. Определение отклонений и степени проблематичности.
1. Отклонений нет > процесс идёт нормально, корректировки не требуется.
2. Отклонения в пределах нормы > зафиксировать и провести анализ отклонений, синхронизировать диагностику отклонений > не превышает;
> превышает > корректирование плана;
Проблемы контроля:
Люди могут быть ориентированны на удовлетворение стандартов контроля, а не на достижение поставленных целей.
Характеристики эффективного контроля.
Контроль зависит от:
1. Поведения людей.
2. Количества и качества информации. Характеристики:
1. Ориентация на результаты.
2. Соответствие делу.
3. Своевременность.
4. Гибкость.
5. Простота контроля.
6. Экономичность.
Планирование контроля: |Дата |Приобретен. |Работа |Начало |Окончание|Кому |контроль| | | | | | |поручил | | | |А |Б | | | | | | | | |выручка| | | | |+ (-) |
Анализ функций управления.
Задача:
1. Повышение эффективности менеджмента (сумма функций, скоординированность, трудоёмкость).
2. Рациональность менеджмента (чёткое определение обязанностей и прав работника).
3. Коррекция состава аппарата управления.
Содержание:
1. Контроль за ходом выполнения.
2. Оценка соответствия подразделения функциям управления.
3. Выявление резервов.
4. Распределение функций.
5. Разработка мероприятий по использованию резервов.
Исходные данные:
1. Анкетный опрос.
2. Фотография рабочего дня.
3. Анализ документооборота.
4. Изучение нормативно-инструкционных материалов.
5. Отчёт о выполнении работ.
6. Протоколы совещаний и собраний. Направление анализа:
1. Анализ объёма функций управления.
2. Анализ этапности.
3. Анализ информационной обеспеченности.
Изучаются:
1. Соответствие целей управляемого объекта по уровням управления.
2. Содержание работ каждой функции.
3. Распределение функций управления.
4. Распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления.
5. Связи функций управления.
Результаты анализа:
1. Экономико-организационная модель управления.
2. Функциограмма.
3. График выполнения работ.
По результатам анализа проводятся мероприятия:
1. Отделение вспомогательных и рутинно-расчётных работ.
2. Рационализация связей между работниками и исполнителями.
3. Выделение координирующих межфункциональных работ.
Связующие процессы менеджмента:
1. Принятие управленческих решений – это процесс выбора разумной альтернативы.
2. Управление решениями – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.
Виды управленческих решений:
1. По масштабам объекта.
1. Глобальный – охватывает все элементы управления.
2. Локальный – для подразделения.
2. По характеру целей.
1. Стратегические – глобальные проблемы данный уклон.
2. Практические – частно заданные.
3. Оперативные – первоочередные.
3. В зависимости от круга проблем.
1. Комплексные.
2. Частные (тематические, например технические, экономические, социальные).
4. По условиям, в которых принимаются решения.
1. В условиях определённых.
2. В условиях риска.
3. В неопределенных условиях.
5. В зависимости от личности.
1. Уравновешенное решение – принимается внимательно и критически.
2. Импульсивные – это решения, где присутствует много идей, но нет практической их реализации.
3. Инертное – в результате осторожность поиска, аналитические действия превосходят количество идей.
4. Рискованные решения – при заключении решения, авторы не нуждаются в тщательном обосновании. Они уверенны в себе, не пугаются опасности.
5. Осторожные решения – характеризуются оценкой всех вариантов.
6. Рациональное решение.
Алгоритм рационального решения:
Диагнозируемые проблемы обратная связь
Формулирование ограничений и критериев Этап реализации
Выявление альтернатив
Оценка альтернатив
Окончательный выбор
Проблема – не состоявшееся запланированное мероприятие.
Проблема может быть:
1. Сегодняшняя.
2. Потенциальная.
1. Диагнозирование проблемы состоявшейся:
1. Осознание и установление симптомов затруднений.
2. Выявление причин проявления с помощью сбора информации.
2. Ограничение – это принятие, делающее невозможным реализацию решений.
Критерии – это стандарты будущего решения.
Ограничения:
1. Неадекватность средств.
2. Недостаточное число работников.
3. Неспособность закупить ресурсы по привилегированным ценам.
4. Потребность в ещё не разработанных технологиях.
5. Законы и этические соображения.
3. Определение альтернатив (составляется список и из этого списка выбираются альтернативы; их должно быть немного и не мало).
4. Оценка альтернатив (анализ альтернатив из списка).
5. Реализация (реальная ценность решения очевидна только после её осуществления). Признание всегда сопряжено с анализом средств.
Обратная связь – соответствие результатов с планом.
Технология принятия решений:
1. Зачем делать? (форма, идея, цель).
2. Что делать? (количество и качество объектов).
3. С какими затратами? (ресурсы).
4. Как делать? (по какой технологии).
5. Кто должен делать? (на кого возлагается ответственность).
6. Когда делать? (сроки).
7. Для кого делать? (заказчик).
8. Где делать? (место).
9. Что это даст? (эффект).
Диаграммы и операции процесса принятия решений:
1. Выявление управленческой проблемы.
2. Предварительная постановка цели.
3. Сбор необходимой информации.
4. Анализ информации.
5. Определение исходных характеристик, проблемы с учётом установленных ограничений.
6. Уточнение целей и критериев управления, их окончательная формулировка.
7. Образование и построение формализованной модели проблемной ситуации.
8. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.
9. Выбор метода решения. 10. Экономическое обоснование выбранного решения. 11. Согласование решения с органами управления и исполнителями. 12. Окончательное оформление и утверждение решения. 13. Организация выполнения решения. 14. Контроль и выполнение решения. 15. Стимулирование и повышение качества, экономия ресурсов, соблюдение сроков. 16. Установление обратной связи с лицом, принимающим решения. При необходимости корректировка цели и задачи.
Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретным потребностям.
Параметры качества:
1. Сами качества.
1. Простота.
2. Лаконичность.
3. Ясность.
4. Логическая последовательность.
2. Своевременность принятия решений.
3. Степень риска вложения инвестиций.
4. Реальность по качеству, затратам, срокам и т.п.
Условия обеспечения качества:
1. Научный подход.
2. Сопричастность экономических законов.
3. Обеспечение качественной информацией.
4. Использование методов прогнозирования, моделирования и экономического обоснования.
5. Структуризация и построение “дерева целей”.
6. Многовариантность решения.
7. Правовая обоснованность.
8. Наличие механизма реализации решения.
9. Наличие системы мотивации и ответственность.
Методы принятия управленческих решений:
1. Метод дерева целей (решений).
2. Табличный метод.
Благопр. рынок 205м
Аренда (15м у.е.)=200м у.е. небл. -100м
Благопр. рынок 260м
Малое (50м у.е.)=250м у.е. небл.
-70м
Благопр. рынок 320м
Постоянное среднее (100м у.е.)=300м у.е. небл.
-50м производство
ничего не делать - -
”Метод дерева целей”
|Вид альтернативы |Состояние |Затраты | | |Благоприятный рынок |Неблагоприятный | | | | |рынок | | |Ничего |- |- | | |Средний завод |320 |- 50 |100 | |Малое предприятие |260 |- 70 |50 | |Аренда |205 |- 100 |15 |
“Табличный метод”
Информационный процесс.
Внедрение коммуникаций:
1. Формальные – информационные связи в организации.
2. Неформальные – слухи.
С точки зрения распространения:
1. Горизонтальные – между двумя или несколькими руководителями.
2. Вертикальное – между подчинёнными и руководителями.
1. По восходящей.
2. По нисходящей. Информация, накопленный опыт.
Отправитель Сообщение Канал Получатель
Лицо, генерирующее кодир. Вербальные или отбор Речь, письмо, пере Декодирование идею невербальные символы электр. почта, даёт правов. или не средства связи правов. поним.
Генератор пара декодирует ШУМ отклики
обрезаем сообщение сообщение канал отбирает отклик в адрес координирует непосредствен. отправителя
Факторы, влияющие на качество информационного процесса:
1. Личное восприятие – у каждого человека своя реальность, свои понятия
(хорошего/плохого, мало/много).
2. Физиологические преграды – иностранный язык; дефицит слов; слова, имеющие несколько значений; лексическое своеобразие.
3. Невербальные преграды – любые символы, кроме слов (мимика, позы, телодвижения).
4. Отсутствие обратной связи – человек никак не реагирует на получаемую информацию (неактивное слушание).
5. Искажение сообщения – непреднамеренное искажение в случае межличностных контактов, в следствии фильтрации по причине преднамеренного искажения информации.
6. Информационная перегрузка.
7. Неудовлетворительная структура организации.
8. Плохие средства связи. Пути улучшения информационной связи (совершенствования коммуникационных процессов).
Стиль и методы управления. Стиль управления – способы влияния.
Классическая теория (Мак Грегор):
Автократический (аморитарный) – жёсткий тип управления, централизованные полномочиями, нет свободы для подчинённых, используется давление на подчинённых через приказы. Демократический стиль управления – способ общения с подчинёнными равноправный, диалог – условие для творчества, заслуженная оценка способностей. Считается результативным, но только в идеальном обществе. Либеральная структура управления – минимум участия руководителя, полная свобода принимаемых решений, самоконтроль.
Решётка менеджмента.
Внимание к человеку
9
1.9 9.9 8
7
6
5 5.5
4
3
2
1 1.1 9.1
Внимание к производству 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11
1.1 – страх перед бедностью (руководитель, который уже не работает). 1.9 – дом отдыха (результата не даёт). 9.1 – авторитарный тип управления. 9.9 – Эталон, работа в единой команде, бывает редко. 5.5 – золотая середина (наиболее оптимальна).
В жизни, на практике используется адаптированный стиль или специализированный.
Методы управления:
1. Экономические методы (премии, штрафы, хоз.расчёт, ценовая политика, финансовая политика).
2. Социально-психологические методы (самостоятельный выбор решений, гибкий график, аттестация).
3. Организационные методы (приказы, распоряжения – повышение в должности, понижение в должности, перемещение сотрудников).
4. Правовые методы (приказы и распоряжения, основаны на “Трудовом кодексе
РФ” и других правовых нормах).
Делегирование полномочий:
Делегировать – значит передать ответственность за какие-либо действия.
Проблемы применения делегированных полномочий:
1. Психологическая боязнь ответственности.
2. Перегруженность делами.
3. У подчинённых отсутствует уверенность в себе.
4. Лень.
5. Страх критики и ошибки.
6. Нет информации и необходимых ресурсов для выполнения задания.
Проблемы менеджера:
1. Заблуждение, личная переоценка.
2. Отсутствие способности руководить.
3. Отсутствие доверия к подчинённым.
4. Боязнь риска.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства об опасности. -----------------------
Р
ЛР
ФР
Страницы: 1, 2, 3, 4
