1. Управляется строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости.
2. Руководитель наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству.
3. Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.
4. Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества:
1. Единство и чёткость распоряжений.
2. Согласованность действий исполнителей.
3. Чёткая система взаимосвязей между руководством и подчинёнными.
4. Быстрая реакция в ответ на прямые указания.
5. Высокая ответственность руководителя за конечный результат. Недостатки:
1. Велика вероятность проблем с информацией (перегрузка или задержка).
2. Высокие требования к руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления).
3. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
2. Линейно-штабная структура.
Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга, анализа социологи, юриспруденции.
Достоинства:
1. Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.
2. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.
3. Возможность привлечения специалистов и экспертов (в штаб).
Недостатки:
1. Размытая ответственность за реализацию решений.
2. Чрезмерная тенденция к централизации (диктат).
3. Сохранение высоких требований к менеджеру.
3. Функциональная структура.
Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.
Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
Применяется для управления организаций с массовым или крупносерийным типом производства.
1. Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным функциям.
1. Длительно принимаются решения.
2. Трудность поддержания постоянных взаимосвязей между функциями, службами.
3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий.
4. Велика вероятность смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства.
5. Велика вероятность дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель свой вопрос ставит на первое место.
4. Линейно-функциональная структура.
Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют. ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально.
Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.
2. Эффективное разделение труда.
3. Соблюдение принципа единоначалья.
1. Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.
2. Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали.
Применяется в большинстве организаций.
5. Матричная структура.
(появляется тогда, когда есть большое количество целей). Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая – руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых).
Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).
1. Эффективное текущее управление.
2. Возможность снижения расходов и увеличения качества.
3. Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность.
4. Гибкость, оперативность использования ресурсов.
5. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом.
6. Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны.
1. Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации.
2. Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения.
3. Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений.
4. Трудности коллективной работы.
5. Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта.
Требования к построению структур управления:
1. Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).
2. Надёжность.
3. Оптимальность.
4. Экономичность. Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.
Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.
Технология формирования структуры:
1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы
(блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий.
Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.
2. Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).
3. Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.
Президент
Производственный отдел коммерческий отдел бухгалтерия отдел кадров
Склад 1 Склад 2 юридический отдел
отдел договоров
отдел рекламы
Функции управления: “Мотивация”.
Мотивация – это процесс стимулирования самого себя для достижения цели.
1. Энтон Мейо – теория
2. Абрахам Маслоу.
Высшие потребности Потребности (снизу вверх):
5. Самовыражение
4. Успех, карьера.
3. Социальные потребности.
2. Потребность в безопасности.
1. Физиологические потребности.
Количество потребностей Низшие потребности
1 и 2 – первичные потребности. 3, 4 и 5 – вторичные потребности.
Потребности индивидуальны + у каждого человека свои жизненные ценности (которые определяют его потребности), что приводит к разноочерёдности.
3. Дэвид Маклелланд.
Потребности: власть, успех, причастность (без установленной очерёдности).
4. Федор Герцберг.
Потребности:
1. Гигиенические факторы (условия труда)
2. Сама мотивация (мотив – это потребности человека, которые он должен удовлетворить + основное – успех, продвижения по службе, признание, одобрение в работе).
Теории 2,3 и 4 – схожи по направлению и рассматривают «один процесс», но с разных сторон.
Теории, где мотивация рассматривается как процесс последовательных состояний.
1. Теория ожиданий – основана на том, что каждая конкретная личность оценивает возможность совершения ожидаемого события. Рассматриваемый процесс: затраты труда; результаты; вознаграждение; удовлетворённость ими.
2. Теория справедливости – основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу.
3. Модель Портера Лоурелра - затраченные усилия > восприятие >полученные результаты > вознаграждение > степень удовольствия. “К удовлетворению ведёт результативный труд”.
Задачи мотивации:
1. Признание труда сотрудника, добившегося значительных результатов.
2. Демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда.
3. Популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание.
4. Применение различных форм признания заслуг.
5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.
6. Обеспечение процесса увеличения трудовой активности.
Формы и средства мотивации:
1. Материальное возмещение (компенсация) труда.
2. Денежное вознаграждение (премия).
3. Общественное признание.
1. Продвижение по службе.
2. Отдельный кабинет.
3. Ценные подарки.
4. Поездки на отдых и т.п.
4. Общественное признание деятельности группы.
1. Коллективные поездки.
2. Вручение сувениров всем членам коллектива.
3. Обед с руководителем.
5. Личное признание руководителя.
1. Благодарность.
2. Письмо.
3. Личное поздравление.
Стимулирование.
Стимулирование – это дополнительная мотивация работника на конкретный временной отрезок или вид работы.
1. Льготы и привилегии (оплата проезда – карточка, машина, бензин).
2. Финансовое содействие, помощь, кредиты, помощь при покупке.
3. Оплата личных потребностей (оплата обучения, выплата стипендий, консультации врачей и юристов, содействие оздоровлению и отдыху, оплата обучения детей).
4. Личная безопасность (льготы, увеличение личной безопасности, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев).
5. Пенсионные схемы.
6. Льготы, призванные повысить жизненный уровень работника, участие в привилегиях.
Морально – психологические стимулы:
1. Доверие (свобода планирования работы, гибкий график, самостоятельный выбор решения, свободный доступ к информации).
2. Влияние (участие в оценке вкладов и успехов работников, участие в поощрении, участие в советах, предоставление свободы по реализации инициативы, включение в группы по подведению итогов).
Процесс контроля.
Контроль – это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.
Планирование:
1. Изменение факторов внешней и внутренней среды;
2. Деятельность людей, их ошибки.
Специфика контроля:
С одной стороны – это самостоятельная функция, с другой – элемент каждой общей функции управления.
(Планирование, регулирование, организация).
Контроль выявляет проблемы, ошибки и исправляет их, определяет эффективность, обеспечивает единство целей, предупреждает ошибки. Объект контроля – это предприятие или организация, все процессы и отдельные элементы системы.
Страницы: 1, 2, 3, 4
