С точки же зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации; ко второму - между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство - до 70-80%.

Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе различные элементы.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае, они делятся примерно поровну; во втором - одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники прячут его от посторонних глаз или конфликт еще «не созрел», что, понятно, затрудняет процесс управления им или его разрешения, он является скрытым, латентным; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку последний находится под контролем руководства, он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.

На основе вышеизложенного можно дать такое определение конфликта. Конфликт - это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.

Подводя итоги вышесказанному, конфликт имеет как положительные, так и отрицательные стороны, но в любом случае необходимо научиться управлять конфликтом. Правильно используя и моделируя конфликтную ситуацию, можно повысить результативность организации, выявить напряженные участки и предотвратить возможные риски и опасности.

2. Пути преодоления конфликта

2.1 Стратегии преодоления конфликта

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

Конфликт может быть разрешен в результате трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической).

В результате формируются три модели поведения участников конфликта. Одна из них - деструктивная; другая - конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками и третья- конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.

Обобщенная классификация форм поведения участников конфликта была разработана Кеннетом У. Томасом и Ральфом Х. Килменном в 1972г. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.

Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, поскольку дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но могут и усугубиться.

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а сама остается без выигрыша, но и не в проигрыше. «Дистанцирование от зоны конфликта» часто применяется в тупиковых случаях. Оно ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

В случае, когда ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу («примирение с тупиком»), в результате чего другой, более слабый, оказывается в проигрыше.

Такая стратегия может реализовываться, например, путем дезинформации, провокации, передачи правовой информации, воспринимаемой в качестве ложной, и проч. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п.

Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончится. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом быть не может.

Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращения единоборства. Условиями этого являются своевременный и точный диагноз проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяется неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить. Для этого нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения.

Но обычно конфликты не разрешаются сами собой, и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию, поэтому руководителям приходится брать дело их разрешения в свои руки.

Для управления конфликтом можно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя, в зависимости от ситуации, реализуется двумя способами - принуждением и убеждением, подкрепляемыми мерами стимулирования.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий, в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье- то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя ее, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, выясняет общее в позициях, если они в целом несовместимы, и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения (компромисс или разменный вариант). При необходимости он применяет административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам. Возможности убеждения зависят от правильности разъяснения, личной убежденности, умения говорить, формулировать мысли, подсказывать.

2.2 Процесс управления конфликтом

Обычно процесс управления конфликтом начинается с посягательства или нарушения одной стороной психологической, физической или ценностной территории другой стороны. Модель управления конфликтом (рис. 1) включает четыре стадии.

Рис. 1

Стадия I - осознание. Эта стадия, подразумевающая, что стороны начинают осознавать напряжение - первый признак конфликта. Она возникает в связи с осознанием несовместимости потребностей и ценностей обычно:

1)                из-за утверждения, когда одна сторона высказывает что- то другой стороне или сторонам;

2)                когда одна сторона настаивает на спорном вопросе, которому противостоит другая сторона или стороны;

3)                из-за обратной связи, когда одна сторона дает обратную связь другой стороне, но обратная связь отвергается.

Стадия II - оценка. Определение природы конфликта предполагает понимание сторонами того характера конфликта - либо это конфликт потребностей, либо конфликт ценностей. Ключом к определению корней конфликта потребностей или ценностей является вопрос: «Имеет ли конфликт реальные и конкретные последствия для сторон?», т.е. влияет ли он на время, собственность, деньги или здоровье участников спора.

Стадия III - снижение конфликта. Эта стадия подразумевает снижение уровня эмоционального напряжения (рассеивание негативных эмоций), разъяснение и понимание различий, чтобы противоборствующие стороны могли урегулировать конфликт, т.е. договориться об изменении губительного поведения, а также негативного отношения и чувств по отношению друг к другу. Это, может быть, не будет соглашение, которое решит все разногласия, но оно позволит обеим сторонам продвинуться вперед в понимании различий и установлении взаимного уважения.

Стадия IV - решение проблемы. Эта стадия подразумевает вступление в процесс решения проблемы для раскрытия образа действий, который удовлетворит основные интересы всех сторон, участвующих в конфликте, и полностью решит конфликтную ситуацию.

Существует 5 основных методов разрешения конфликтной ситуации: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и переговоры. Первые три метода можно отнести к мягким способам регулирования конфликта. Стоит отметить, что такие методы, как уклонение, сглаживание и компромисс следует применять после вспышки конфликта, так как в начале спора или дискуссии они могут быть малоэффективны. Если руководитель использовал эти методы на начальной стадии развития конфликтной ситуации, то конфликт будет погашен, но сама проблема вряд ли будет решена. В данном случае существует риск повторного возникновения конфликта.

Страницы: 1, 2, 3, 4