В компании "Форд" Ханс Маттиас создал атмосферу, в которой проблеме качества действительно придавалось большое значение. Когда я попросил его помочь нам, он не стал медлить. За полтора года он навел дисциплину в организации производства на предприятиях "Крайслер". К тому же он все это проделал, будучи консультантом, а всем известно, что от консультантов не ждут никакой работы!

Мььс Маттиасом хорошо понимали друг друга. Уже через десять минут пребывания в корпорации "Крайслер" он сказал мне: "Вы понимаете, что здесь выпало на вашу долю? Это такой запутанный узел, какой мы никогда не сможет распутать". Но он его распутал. Каждое утро он отправлялся на заводы и выборочно снимал с конвейера пять машин. Затем притаскивал новую "Тоёту" и требовал от производственников найти разницу между японской машиной и нашими. Очень скоро мастер должен был признать: "Да, наши автомобили действительно плохи".

Затем следует Джордж Батс, который уже служил в корпорации, когда я туда прибыл. Джордж проделал большую работу по улучшению качества продукции фирмы. Я всем в компании четко разъяснил, что нашей первостепенной задачей является повышение качества автомобилей. И я полагаю, что все это осознали. Для Джорджа был создан специальный отдел контроля над качеством. И он стал моим главным контролером, высшим менеджером, отвечающим за все проблемы, связанные с обеспечением высокого качества продукции.

В разгар дискуссии 1979 года о затратах по гарантийному ремонту, когда мы направо и налево сокращали издержки, Маттиас и Бате явились ко мне с предложением направить на заводы еще 250 человек для улучшения контроля за качеством. Мы тогда не могли это себе позволить. Но я тем не менее утвердил их план, поскольку для того, чтобы фирма вообще имела какое-то будущее, нам совершенно необходимо было выпускать продукцию высокого качества.

Говоря о качестве, я не могу не отметить Стива Шарфа, который теперь возглавляет все производственные операции фирмы. Он также уже служил здесь к моменту моего прихода. Это был еще не отшлифованный алмаз, один из тех, кого в течение ряда лет держали в тени. Когда же на него возложили новые обязанности, он с ними великолепно справился.

Затем идет Дик Доч, который пришел в "Крайслер" после того, как работал в фирмах "Дженерал моторс" и "Фольксваген". Из этих двух компаний Доч привел за собой пятнадцать отличных менеджеров. Это обстоятельство часто упускают из виду те, кто пытается понять, как возродилась корпорация "Крайслер". Я привлек сюда из корпорации "Форд" всех известных мне способных администраторов - специалистов в области маркетинга, финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулось качественных параметров производства автомобилей, я стал подбирать талантливых менеджеров из фирм "Дженерал моторс" и "Фольксваген". Таким образом, у меня сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества наших машин.

Действуя в тесном сотрудничестве, Маттиас, Бате, Шарф и Доч придали единство, целостность системе организации производства. Именно эта преданность принципу высокого качества продукта, так же как работа блестящей группы конструкторов и инженеров во главе с Доном Делароссой и Джеком Уитроу, позволяют нам выступать в качестве лучшей в мире автомобильной компании, предоставляющей гарантию на пятилетний срок и на 80 тысяч километров пробега.

Такая гарантия отнюдь не рекламный трюк. Подобный трюк просто немыслим. На четвертом и пятом годах эксплуатации, когда автомобиль начинает стареть, было бы слишком дорого ремонтировать двигатели и коробки передач, если бы они стали выходить из строя. Такое обязательство сокрушило бы фирму.

К счастью, качество и производительность труда - это две стороны медали. Все меры, направленные на повышение качества, повышают также производительность труда. Когда качество повышается, издержки по гарантии снижаются, так же как снижаются затраты на технический осмотр и ремонтные работы. Если с самого начала обеспечивается высокое качество производства, снижаются и затраты на конструкторские и сборочные работы, а приверженность владельцев машин фирме, их создавшей, также начинает укрепляться.

Кроме Гэра Локса и Ханса Маттиаса, я привел в "Крайслер" еще одного вышедшего в отставку бывшего фордовского менеджера. Пол Бергмозер работал в компании "Форд" на протяжении тридцати лет в должности вице-президента, курировавшего материально-техническое снабжение. Он человек жесткого и новаторского склада, и я знал, что он способен изыскать десяток способов сделать то, что любой другой объявляет неосуществимым.

"Послушай, Берджи, - сказал я ему по телефону, - я здесь совершенно -одинок". Я постарался объяснить ему обстановку в фирме "Крайслер", где отсутствуют системы и организационные подразделения, к которым мы привыкли в фирме "Форд". Он также согласился работать в корпорации "Крайслер", сначала консультантом, а затем, примерно через год, президентом компании.

Когда Пол явился в Хайленд-парк, он поразился тому, что там увидел. Он не раз приходил ко мне и жаловался: "Знаете, я для вас провожу раскопки, но вы не поверите, что Я обнаруживаю под горами хлама, которые мне приходится переворачивать". Все это было настолько дико, что иногда нас даже разбирал смех. После года работы консультантом он мне пожаловался: "Ли, я получил отличный бухгалтерский отчет, из которого следует, что корпорация за год потеряла один миллиард долларов. Однако анализом того, каким образом возник этот убыток, я не располагаю". Все, что я мог ему сказать в ответ, было: ."Добро пожаловать в "Крайслер"".

Подобно всем тем из нас, кто работал у Форда, Берджи привык к хорошо поставленной системе организации труда. Здесь же он не обнаружил почти никакой системы в организации деятельности материально-технического снабжения - отдела, который даже по самым размытым критериям, существовавшим в корпорации, отличался самой низкой эффективностью. К несчастью, фирма "Крайслер" в большей мере зависит от внешних поставщиков, чем "Дженерал моторс" или "Форд", производящие многие детали и узлы на собственных предприятиях.

Будучи маленькой компанией в "большой тройке", фирма "Крайслер" не всегда оказывалась в состоянии добиться наивыгоднейших цен на поставляемые детали и узлы. Еще того хуже, компания плохо обращалась со своими поставщиками, и с годами последние стали ей отвечать тем же. В результате мы не всегда могли рассчитывать на регулярную поставку нам деталей и узлов. Итак, Берджи предстояло начинать почти с нуля и проделать уйму работы.

Как отмечалось выше, Локс, Маттиас и Бергмозер были уже в отставке, когда я их позвал себе на помощь. Без них я бы пропал. Каждый из них обладал многолетним опытом и желанием этот опыт использовать на деле.

Почему они приняли мое предложение? Объясняется ли это, как многие полагали, моей великой способностью убеждать? Конечно, нет. Просто они были моими друзьями. Я знал, что они относятся к тому сорту людей, которые откликаются на призыв и готовы подать руку помощи. Они считали, что это может доставить им удовольствие. Даже когда они отнюдь не получали удовольствия, они все равно продолжали свое дело. Они обладали очень важным качеством - силой воли.

Впрочем, это относится и ко всем, кто включился в нашу команду. Только люди с определенным темпераментом могли взяться за такое дело. С их стороны это был не только ответ на призыв, это был смелый риск. И в процессе проделанной ими громадной работы никто из них ни разу не проявил слабости. Никто не допустил колебаний и сомнений в себе. Никто не впадал в истерику. Никто не задавался вопросом: "Зачем я отказался от многообещающей карьеры в преуспевающей фирме ради поста в этой неблагополучной компании?" Это были энергичные люди, люди, обладающие твердым характером и большим мужеством. Я исполнен благодарности к каждому из них и никогда их не забуду.

Но особенно я чувствую себя в долгу перед теми, кто пришел в "Крайслер", уже, будучи в отставке. Давайте вдумаемся: обязательный выход в отставку по возрасту - это ужасная вещь. Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью.

В Японии в руководстве автомобильных фирм все еще находятся более старшие по возрасту менеджеры. В ходе моей последней поездки туда самому молодому из тех, с кем я там встречался, было 75 лет. И я не думаю, чтобы и в дальнейшем такая практика наносила Японии большой ущерб.

Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляться со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг. Что плохого в преклонном возрасте, если человек здоров? Люди забывают, что возрастные параметры здоровья резко повысились. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?

Я встречал очень много менеджеров, которые заявляли, что выйдут в отставку в 55 лет. Затем, когда они достигали этого возраста, они просто вынуждены были это сделать. Они так часто повторяли свое заявление, что были им связаны, хотя сами уже отнюдь не горели желанием уходить в отставку. Я полагаю, что это - очень печальное явление.

Многие из этих людей, выйдя на пенсию, просто погибают. Они уже привыкли к стремительному темпу жизни, полной волнений и отчаянного риска, больших удач и больших провалов. Затем они внезапно и резко меняют образ жизни, играют в гольф, а обедать ходят домой. Я знавал немало людей, которые умерли спустя несколько месяцев после ухода в отставку. Конечно, работа может убить. Но убить может также и безделье.

Теперь можно сказать, что я привел в порядок мои ударные тылы. Но мне еще следовало укрепить свои внешние позиции. Для окончательного укомплектования моей новой команды мне следовало пополнить ее знатоками маркетинга. Собственно, маркетинг - это моя специальность. Поэтому я был буквально ошарашен тем, что обнаружил в фирме "Крайслер".

Решил я проблему несколько необычным путем. Я созвал 1 марта 1979 года в Нью-Йорке пресс-конференцию, чтобы объявить об очень важном приобретении. Мы заменили два рекламных агентства фирмы "Крайслер" - "Янгэнд Рабикэм" и "ВВДО" - нью-йоркским агентством "Кенион энд Экхард", которое очень успешно работало на отделение "Линкольн-Меркьюри" компании "Форд".

Даже по стандартам Мэдисон-авеню отказ от услуг наших рекламных агентств являлся безжалостной акцией. Это к тому же была крупнейшая смена контрактов в истории реального бизнеса. Речь шла об операциях в 150 миллионов долларов, и такая акция должна была продемонстрировать деловому миру, что мы не боимся предпринимать смелые шаги, совершенно необходимые, если намерены поставить нашу корпорацию прочно на ноги.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82