При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы [17, c. 66]:
· платить за результат или за успех;
· использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;
· управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;
· конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.
При результаты эффективной системы мотивации персонала должны быть объективно оценены.
Оценка эффективности управление персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия [6, c. 82].
Она основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.
Оценку эффективности управления персоналом можно осуществлять несколькими методами [14, c. 20]:
- оценка достижения целей;
- метод оценки компетенций;
- оценка мотивации;
- изучение статистики человеческих ресурсов;
- оценка издержек.
По большей мере оценка эффективности управления персоналом производится субъективно. Это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки.
В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности руководства (рис. 1.2) [20, c. 105].
Рис. 1.2. Критерии эффективности управления персоналом
Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ). Естественный уровень находится в пределах 3—5% от численности персонала [38, c. 101].
Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (рис. 1.3) [21, c. 50]:
1 Этап. При определении индикативного уровня текучести следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
Рис. 1.3. Этапы управления текучестью кадров
2 Этап. Необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь. Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров.
3 Этап. Одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия. Наконец, в возможно провести исследование позиции менеджмента. Метод исследования – интервью либо анкетирование.
4 Этап. Здесь меры можно разделить на три основные группы: — технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); — организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); — социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
5 Этап. При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.
Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений: должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы; затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину [26, c. 60].
Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности [23, c. 72].
«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают компенсации и увольняют.
«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации. Их можно условно разделить на три группы [25, c. 85]: 1) «естественное» выбытие; 2) «мягкое» сокращение (стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве); 3) управление численностью без сокращений (например, срочный трудовой договор).
Эффективное управление и развитие фирмы во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя предприятия, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.
Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
3) как лучше использовать персонал в соответствии с его! способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;
5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер [32, c. 53].
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии) [28, c. 30]. При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих [29, c. 87]:
• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• реализацию оценочных мероприятий;
• разработку программ развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют [31, c. 43]: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
1. Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч + ДП, (1.2)
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч = ОП / В, (1.3)
где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); • рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); • ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = Апл — Абаз (1.4)
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
