3. Разработка и реализация концепции информационного обеспечения процесса слияния. Речь идет об эффективном управлении общественным мнением, контроль со стороны акционеров, клиентов и персонала.
4. Разработка план реорганизации, то есть решение кадровых проблем, к которым относятся привлечение, перестановка и сокращение кадров.
Стадия переходного периода (сто дней после).
Особенность этой стадии состоит в том, что поглощаемая компания пассивна, так как боится сделать лишние шаги, потому что межкорпоративная интеграция – это конфликтогенный процесс. Служащие обеих компаний испытывают неопределенность перед новыми обстоятельствами, что способствует снижению производительности труда и дисциплины. Как отметил директор одной фирмы «Мои работники 10% времени посвящают работе и 90% - предаются размышлениям о своей судьбе». Очевидно, что задачей руководства на этой стадии должно стать недопущение подобной ситуации. Это решает система информационной поддержки интеграционного процесса – брифинги, выпуск информационных бюллетеней, организация «горячей линии» для сотрудников. Штаб слияния получит представление о доминирующих настроениях сотрудников, причинах сопротивления. Надо рассеивать страхи персонала и демонстрировать перспективу роста. На этой стадии решаются вопросы новых кадровых назначений и структурных реорганизаций: кто войдет в правление и подструктуры компании. Проблема состоит в том, что многим топ-менеджерам поглощаемой компании придется уволиться или же получить менее перспективные места. Например, когда объединялись компания «Ренессанс Капитал» и банк «МФК», из «МФК» ушел начальник управления операций с ценными бумагами вместе со своей командой. А оставшийся персонал считал «делом чести» сопротивление новому управляющему. Получается ситуация, когда персонал «рядом, но не вместе». Пример из жизни: после 3 курса две группы нашего института пришлось переформировать, и часть группы Э-31 перешла в группу Э- 42. Из-за того, что эти группы были слишком разными, можно сказать, что корпоративные оргкультуры очень отличались, поэтому нам (Э-31) не удалось интегрироваться в их коллектив: ситуация «рядом, но не вместе».
Способ избежания раскола команды «на своих и чужих» – это введение представителей подструктуры в штаб слияния и превращение их в сторонников преобразований, обращение к ним за советами, сохранение ценных специалистов. Задача руководства – оценка степени соответствия претендентов с помощью специально составленных «профилей успеха», смысл которых в выделении набора управленческих навыков и умений, необходимых для решения комплекса задач. На этой стадии надо привлекать внешних специалистов для объективной и сбалансированной оценки, учитывая интересы и пожелания руководителей двух структур.
Если возникает ситуация, когда человека необходимо уволить, надо его заранее проинформировать и согласовать сроки отставки. Не секрет, что сокращаемые создают рекламу компании и от политику руководства зависит, будет она добрая или нет. Часто при решении кадровых вопросов стороны настаивают на непримиримом торге по принципу «отступить – значить проиграть». Естественно, что это плохо, партнеры должны прислушиваться друг к другу и находить компромиссы. Не последнюю роль при размолвке альянсов «Менатеп», «Мост» и «Онексим» сыграли претензии лиц объединяющихся структур на главенство. В книге Д. Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» много примеров того, как обходиться без конфликтов в деловой среде. Например, когда между Э. Карнеги и Д. Пульманом (владельцы двух сталелитейных компаний) шла борьба за первое место по производству спальных вагонов, Карнеги предложил слияние двух предприятий. Вначале Пульман был против, но когда узнал, что это объединение будет называться «Пульмановской компанией вагонов-люкс», согласился. Это соглашение сыграло большую роль в развитии железнодорожной промышленности.
Стадия выравнивания различий.
После того, как прошло примерно полгода после слияния центральная задача – обеспечение скоординированности и продуктивности работы обновленных команд на уровне правления, служб и отделов, горизонтальное и вертикальное взаимодействие специалистов различных служб и подразделений. Эффективно проведение тренингов по team – building (построение команды), то есть формирование установки на командное взаимодействие. Включает практические навыки распределения и согласования совместной работы и конструктивного разрешения конфликтов. Менеджерам надо быть готовыми к сопротивлению персонала попыткам сломать укоренившиеся традиции. Сопротивление пропорционально радикальности нововведений и силе оргкультуры. Успешность внедрения характеризуется количеством сотрудников, отождествляющих себя с данной культурой. По итогам проведенной работы произойдет перенацеливание лояльности и формирование корпоративной идентичности. Полезна аттестация менеджеров и специалистов, чтобы выявить моменты, нуждающиеся в корректировке.
И, наконец, последняя стадия – стадия зрелой интеграции.
Включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контактов с менеджерами и специалистами всех подразделений в течение года. По завершении данного периода руководство проводит систематический аудит итогов слияния для формирования стратегического плана развития.
Заключение.
Кадровый менеджмент – это необходимая сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи.
На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На этой стадии важны вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией, то есть кадровой документацией. Следует отметить, что организации часто пренебрегают этими мероприятиями, мотивируя это приоритетным положением других задач, что неправомерно.
На стадии интенсивного роста менеджмент персонала направлен на формирование кадрового состава – привлечение и найм кандидатов, оценку и адаптацию новичков. Именно на этой стадии происходит формирование корпоративной культуры организации, то есть особой внутриорганизационной атмосферы. Корпоративная культура фиксирует основные задачи внутренней интеграции, то есть создания целостности организации.
Стадия стабилизации характеризуется диверсификацией производства, поиском новых сегментов рынка, поиском путей снижения затрат. Это касается и кадровой службы, поэтому все мероприятия, которые она проводит, направлены на то, чтобы эффективно использовать персонал. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.
Спад в организации может быть обусловлен кризисом роста, кризисом зрелости или собственно кризисом. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала и разработки кадровой программы реструктуризации. Очень важно в этой ситуации ориентировать работников на изменения.
Процесс поглощения одной организации более крупной опасен тем, что персонал может находиться в оппозиции по отношению к новому управляющему, поэтому, очень важно провести ряд мероприятий для недопущения этого.
Список литературы.
1. Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник, - М.: ЮНИТИ, 2000
2. Григорьев Л., Черненко А., Управление персоналом и регулярный менеджмент // Работа сегодня, №5, 2000
3. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления.
– М.: Дело, 1993
4. Карнеги Д. «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»,
- М.: Топикал/Цитадель, 1995
5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. – Основы менеджмента, М.:
Дело ЛТД, 1994
6. Осипова Е. «Оценка персонала мотивирует к работе» // Образование и бизнес, № 16 (40), 2 мая 2000
7. Паркинсон С. Н., Рустомджи М.К., Искусство управления, - М.:
Агентство «ФАИР», 1998
8. Столин В., Кириллов Л. «Менеджмент в процессе слияний и поглощений» // Управление персоналом, 2000, №1
9. Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., - Москва:
«ЮНИТИ», 1998
10. Якокка Ли «Карьера менеджера» – Минск: «Парадокс», 1996
Приложение 2.
Таблица 1.
Штат служб управления персоналом. |Отрасль и размер |Норма персонала на |Число сотрудников | |предприятия |одного сотрудника |кадровой службы | |Обрабатывающая: | | | |До 500 – 999 чел. |116 |1 – 2 | |1000 – 4900 чел. |130 |20 – 90 | |Св. 5000 чел. |352 |7 – 126 | |Исследование и развитие |102 |1 – 60 | |Общ. нужды. |154 |1 – 110 | |Больницы |180 |1 – 28 | |Банки |98 |1 – 72 | |Страховые компании |101 |1 – 145 | |Транспортировка и |272 |1 – 75 | |распространение | | | |Правительств. учреждения|272 |2 – 104 | |Образование |161 |1 – 46 | |Др. фирмы |194 |1 – 20 |
----------------------- [1] Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993 [2] Там же. [3] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. – Основы менеджмента, М.: Дело ЛТД, 1994 [4] Якокка Ли «Карьера менеджера» – Минск: «Парадокс», 1996
[5] Осипова Е. «Оценка персонала мотивирует к работе» // Образование и бизнес, № 16 (40), 2 мая 2000 года. [6] Столин В., Кириллов Л. «Менеджмент в процессе слияний и поглощений» // Управление персоналом, 2000, №1 [7] Якокка Ли «Карьера менеджера» – Минск: «Парадокс», 1996
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
