Наконец, подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методы подготовки – организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр, а также курсы и семинары по проблемам управления.
2.1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации.
Основная задача на этом этапе – поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.
Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.
Задачи кадровой службы – направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.
Необходимо отметить, что такой кадровой службы нет в 99,9 % вновь создаваемых организаций. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы – основатели» от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создать такого рода подразделение.
Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, предоставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты , в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.
Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости кадровой формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.
Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:
Подготовка организационного проекта:
- проектирование организационной структуры;
- расчет потребностей в персонале;
- анализ кадровой ситуации регионе;
- разработка системы стимулирования труда.
Формирование кадрового состава:
- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
- определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.
Разработка системы и принципов кадровой работы.
- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
- формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
- разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации.
2.2. Формирование кадровой службы.
Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно отметить:
- помощь фирме в достижении ее целей;
- эффективное использование мастерства и возможностей работников;
- обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
- стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
- развитие и поддержание на высоким уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
- связь управления персоналом со всеми служащими;
- помощь в сохранении хорошего морального климата;
- управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.
Можно выделить две структуры управления персоналом в организации[1].
Штабная структура – специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).
Линейная структура – менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).
Для того, чтобы иметь возможность реализовывать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную сеть (См. Приложение 1).
Однако для вновь создаваемой организации все это «великолепие» широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.
Что надо учитывать при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь?
1. уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом.
- Либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и мы сможем говорить о корпоративном управлении персоналом.
- Либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда мы сможем говорить об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами.
- Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешения конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей – сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).
2. Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем 1 специалист приходится на 200 занятых.
Более точно количество сотрудников (Ч), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по формуле:
Ч = Т1*К1 / Фп ,
Где Т1 – суммарная трудоемкость затрат, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;
К1 – численность персонала;
Фп – фонд оплаты труда.
Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует таблица 1 (Приложение 2).
Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 – 100 человек, в Германии – 130 – 150 чел., во Франции – 130, В США – 100, в Японии – 40 человек.
3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.
При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие задачи[2]:
- решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%;
- компенсации и пособия – 28, 5%;
- обучение, повышение квалификации – 1%;
- трудовые отношения – 10% .
Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ:
|США |ФРГ | |Наем и увольнение: |Административная деятельность: | |Анализ деятельности, разработка |Применение на практике нормативных | |критериев оценки, прогноз изменения |документов в области организации и | |требований к кандидатам, отбор |оплаты труда. | |кандидатов с использованием широкого |Трудоустройство: | |оценочного инструментария. |Прием на работу, ознакомление с | |Обеспечение безопасных условий труда |требованиями рабочего места и | |и охраны здоровья: |условиями работы, продвижения, | |Мед. Обследование, программы |увольнения. | |страхования, инспекция труда, |Обеспечение благоприятных условий | |эргономическая экспертиза. |труда и техники безопасности: | |Развитие персонала: |Инспекция труда, медицинское | |Подготовка, переподготовка – |обследование, эргономическая | |повышение квалификации, связь с |экспертиза. | |учебными заведениями, разработка |Подготовка, переподготовка, повышение| |плана карьеры. |квалификации: | |Организация заработной платы и |Повышение квалификации, оценка | |компенсаций: |потенциала персонала, определение | |Разработка уровней и процедур выплат,|путей продвижения персонала. | |установление персональных ставок |Материальное стимулирование: | |почасовой оплаты труда, расчет |Весь комплекс вопросов по организации| |фирменного пенсионного обеспечения, |оплаты труда, разработка и | |единовременные выплаты, перевод |совершенствование систем | |денежных средств в банки, организация|стимулирования, аттестация рабочих | |стимулирующих финансовых программ. |мест, изучение положения на рынке | |Обеспечение трудовых отношений: |труда, разработка отдельных статей | |Изучение и подготовка контрактов по |коллективного договора. | |найму, соглашения между профсоюзами и|Соц. Вопросы. | |администрацией, связь с |Контакты с профсоюзами, содействие | |общественностью и прессой, |проведению общественных мероприятий, | |рассмотрение споров, конфликтов, |анализ и выявление причин соц. | |анализ жалоб и предложений персонала.|Напряж-сти. |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
