- руководители отделов считают, что численность сотрудников их отдела оптимальна и отвечает запросам квалифицированного труда;
- руководители отделов считают, что их сотрудники имеют высокий потенциал.
Совершенствование системы управления планированием персонала заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой отдела кадров. Для этого необходимо проводить анкетный опрос начальников отделов учреждения с целью выявления наиболее актуальных проблем в области планирования кадров отделов и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.
2. Мероприятия по организации труда персонала и мотивации (ответственные – специалист отдела кадров и специалист бухгалтерии).
Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности деятельности сотрудников от условий применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.
Показатели результативности:
- средний уровень заработной платы по категориям служащих. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров.
- средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;
- отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;
- отклонение фонда оплаты труда от бюджета;
- производительность труда (количество нарушений дисциплины среди осужденных, количество нарушений дисциплины среди подчиненных, выполнение плана производства осужденными и т.п.).
Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров в учреждении. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой отдел, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.
Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждый отдел учреждения должен иметь возможность получить дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. Необходимо разработать "Стандарт оценки качества труда работников (отделов)", в соответствии с которым и определять эффективность деятельности сотрудников (отделов) и выставлять оценку, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих.
К мероприятиям, направленным на поддержание конкурентного уровня зарплаты, относятся: разработка критериев зависимости уровня зарплаты от стажа деятельности в учреждении сотрудникам, по которым выплачиваются ежемесячные вознаграждения в соответствующих этим критериям размерах (от 20 до 50% от оклада); разработка системы доплат в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.
3. Мероприятия по обеспечению потребности в персонале (ответственный – специалист по подбору и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха:
- своевременное восполнение потребности учреждения в персонале необходимого качества;
- снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников
- рейтинг привлекательности учреждения как работодателя на рынке труда;
- процент внутреннего заполнения вакансий;
- процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;
- средние расходы на найм одного работника.
Действия по совершенствованию:
- регулярный анализ состояния рынка труда в городе;
- планирование потребности в персонале на основе заявок начальников отделов учреждения;
- оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.
4. Мероприятия по планированию состава сотрудников (ответственный – специалист по подбору и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
- средний возраст сотрудников;
- образовательный уровень;
- средний стаж работы;
- коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:
Ктекуч = *100% (1)
где Ктекуч - коэффициент текучести,
Чув.с.ж.. - число уволенных по собственному желанию, чел.,
Чув.нар.дисц.. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.
- коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:
Коб.пр = *100% (2)
где Коб.пр - коэффициент оборота по приему;
Чприн. - число принятых за период, чел.;
Чср.спис - среднесписочная численность за период, чел.
- коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:
Коб.ув = *100% (3)
где Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению;
Чувол - число уволенных за период, чел.;
- коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:
Кпост = *100% (4)
где Кпост - коэффициент постоянства кадров;
Ссписоч.числ. - списочная численность на начало периода, чел.;
Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.
- планирование предстоящих увольнений;
- определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);
- оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);
- разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. Она должна включать следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их в учреждении.
5. Адаптация персонала (ответственный - специалист подбора и адаптации персонала).
- повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
- создание благоприятного социально-психологического климата.
- процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;
- процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.
Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.
Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников в учреждении необходимо ввести работу по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов.
При приеме нового сотрудника в учреждение за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями учреждения, основами корпоративной культуры.
3.2 Развитие персонала – ключевой фактор успеха
Планирования развития персонала, как ключевой фактор успеха, подразумевает формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей учреждения.
К показателям эффективности планирования развития персонала относятся:
- процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);
- процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);
- процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;
- процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;
- доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать работу с осужденными);
- количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами. Необходимо разработать такие карьерограммы для всего персонала учреждения, а не только для участников кадрового резерва. За основу карьерограммы взять "Дневник сотрудника", разработанный начальниками отделов совместно с отделом кадров, и содержащий план подготовки работника к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.
Для совершенствования планирования развития персонала необходимо: создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития; разработать методику по управлению текучестью кадров; составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников, предварительно создав «Дневник сотрудника»; внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.
Оценка персонала, как ключевой фактор успеха, подразумевает поддержание состава сотрудников на оптимальном уровне.
К показателям, определяющим эффективность оценки персонала, относятся:
- процент специалистов, прошедших аттестацию;
- количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.
Действия по совершенствованию поддержания состава сотрудников на оптимальном уровне заключаются: в индивидуальном консультировании руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; во внедрении модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
