2. количество функций: как правило, не более десяти;

3. стандарты выполнения, проверяемость: должна быть обеспечена возможность проверки и оценки выполнения сотрудником его функций

Первое из требований представляется очевидным, однако далеко не всегда выполняется. Важным методическим вопросом является степень подробности описания функций. С одной стороны, повышение конкретности требует по возможности более подробного их описания. С другой стороны, избыточная подробность описания функций приводит к росту трудоёмкости процесса составления описаний должности. Кроме того, никакое описание не может предусмотреть всех ситуаций, встречающихся в реальной жизни.

Изложенные соображения приводят к выводу о том, что в описание должности необходимо включать только наиболее важные функции.

Ещё одна важная особенность правильного описания функций – установление стандартов (норм) их выполнения. Не установив этих стандартов, сложно обеспечить проверку качества выполнения функций.

Важным компонентом описания должности являются права, делегируемые сотруднику. В должностной инструкции необходимо перечислить: вопросы, которые сотрудник должен решать самостоятельно; документы, которые сотрудник должен представлять на подпись руководству подразделения; внутренние документы, которые сотрудник обязан подписывать самостоятельно; документы, выходящие за пределы учреждения, которые сотрудник имеет право подписать самостоятельно и т.п. Именно объём прав часто определяет отличия между однотипными должностями различного должностного уровня.

Для поддержки работы в области управления составом персонала описание должности должно содержать требования к квалификации сотрудника, занимающего эту должность. В перечень этих требований входят:

1. образование: минимальный и максимальный уровень образования;

2. дополнительное обучение: специальность, уровень квалификации и/или объём дополнительного обучения, наличие обязательных удостоверений и сертификатов;

3. опыт: стаж работы по широкой специальности; стаж работы в определённой должности, по определённой узкой специальности;

4. навыки: перечень общих и специфических навыков, необходимых для работы на данной должности;

5. личностные требования: перечень общих и специфических личностных требований, необходимых для работы на данной должности.

Критерии оценки результатов, непосредственно вытекающие из целей должности, можно разбить на следующие основные группы: показатели о нарушениях дисциплины среди подчиненных или осужденных; показатели о нарушениях должной инструкции самого сотрудника; развитие сотрудника; другое. Формулирование критериев должно производиться таким образом, чтоб на основании этих формулировок можно было бы однозначно оценивать результаты сотрудника.

В ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга кадровое планирование персонала, необходимое для успешной работы с персоналом и обеспечения жизнедеятельности осужденных, основывается на нормах и положениях законодательных актов Правительства РФ, Указах, Положениях и Инструкциях Минюста РФ.

2.2 Анализ динамики кадров в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

Чтобы рассмотреть систему планирования кадров в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга необходимо понять под влиянием каких факторов формируется потребность организации в персонале. Понимание факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, так как для планирования человеческих ресурсов кадровая служба учреждения использует модель экстраполяции, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

Поскольку учреждение, как и другие организации, является открытой социальной системой, его потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций: развитие техники и технологии; политические изменения; конкуренция и состояние рынка сбыта. Но так как для Учреждения они особой роли при кадровом планировании не играют, в программе кадрового планирования учреждения внешние факторы обычно игнорируются.

Более важными из влияющих на планирование факторами являются, как правило, внутриорганизационные, к которым относятся: стратегические цели и задачи организации; динамика движения персонала внутри организации. В связи со спецификой деятельности ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга и её регулированием со стороны государства можно с уверенностью сказать, что в ближайшие годы в Учреждении не предвидится ни смены, ни расширения видов деятельности; ни увеличения функциональных площадей, что бы повлекло увеличение количества осужденных, и, как следствие, увеличение персонала. У организаций со стабильной долгосрочной стратегией, к которым можно отнести ФГУ ИЗ.56/1, потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности.

Таким образом, при кадровом планировании в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга учитывается один источник изменений потребностей учреждения в рабочей силе: внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска, перемещения между подразделениями и т. п.

Для кадрового планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга анализируется состояние кадров в организации. Важным аспектом этого анализа является количественный анализ состава персонала по таким объективным признакам как возраст, пол, уровень образования, стаж работы в организации, а также текучесть. Примерные границы допустимой текучести персонала увязываются в сравнении с текучестью кадров других учреждений данной системы.

Проследим динамику рабочей силы учреждения за период 2005-2007 гг. с тем, чтобы получить возможность заблаговременно предсказывать такие изменения.

Данные для анализа и методика анализа представлены отделом кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга.

Проведем возрастной анализ кадров учреждения с их разделением по половому признаку (табл. 2).

Таблица 2

Возраст сотрудников ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

Таким образом, 58,5% сотрудников являются мужчинами, из них наибольшее количество сотрудников мужчин имеет предпенсионный возраст (29,3%) и могут уволиться в любой момент в связи с выходом на пенсию. Вторая по уровню группа сотрудников принадлежит к самым молодым (14,6%), что также является отрицательным фактором: в силу молодости такие сотрудники легко относятся к смене окружающей обстановки и ищут способы реализации своих карьерных амбиций.

Из женщин, которых в структуре сотрудников 41,5 %, наибольшая доля (13,8%) принадлежит женщинам детородного возраста – от 25 до 35 лет и юным женщинам (11,4%), которые в современных реалиях также стремятся к карьерному росту, как и мужчины.

Таким образом, анализ позволил выявить предпосылки к текучести кадров: выход на пенсию; рождение ребенка; мотивационная неудовлетворенность.

Немаловажное значение для планирования кадров имеет фактор образования. Рассмотрим структуру сотрудников в зависимости от имеющегося образования (табл. 3).

Таблица 3

Структура сотрудников ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга в зависимости от образовательного уровня

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11